Vetturelli: Snaga svake kompanije je u njenim zaposlenicima

Neka istraživanja pokazuju kako je samo šest posto izvršnih direktora zadovoljno inovacijama i inovacijskim procesima u vlastitim tvrtkama. Uspješne organizacije ne razlikuju se od ostalih prema iznosu financijskih ulaganja i ulaganja u ljudske kapacitete, već po organizacijskoj kulturi koja je ujedno temelj inovacija, smatraju u konzultatskoj tvrtki Vetturelli, a što to konkretno znači, objasnila nam je Dijana Vetturelli, njihova glavna strateginja.  

Što se krije iza imena Vetturelli?

- Riječ je o prezimenu osnivača tvrtke – mog supruga Viktora i mene.  Tvrtku smo osnovali prije 13 godina i dugo smo bili stajališta da ne želimo rasti, no pritisak s tržišta, odnosno potrebe naših klijenata bili su cijelo vrijeme prisutni, pa smo prije nekoliko godina odlučili promijeniti smjer i odgovoriti na te zahtjeve. I tako danas Vetturelli predstavlja tim od pet iznimno zanimljivih, kreativnih ljudi različitih iskustava i znanja, koji sebe vidi kao inovativnu konzultantsku tvrtku specijaliziranu za organizacijsko i komunikacijsko savjetovanje. Kreiramo i provodimo cjelovita rješenja koja stvaraju poticajno okruženje za transformaciju čovjeka, organizacija i društva. Pokrećemo dijalog i kolaboraciju, budimo kreativnost i želju za usvajanjem novih znanja, osnažujemo pojedince, pomažemo u tranziciji iz hijerarhijskih u agilne organizacije i još mnogo više…

Po čemu se vaša metodologija razlikuje od ostalih?

- Umjesto o metodologiji radije bih govorila o našem malo radikalnijem pristupu koji potiče na preispitivanje i razmišljanje o tome kojim kompetencijama unutar tvrtke vladamo i kako ih iskoristiti za stvaranje željenog sustava koji će odgovoriti na izazove digitalnog doba. Duboko vjerujemo kako snaga svake kompanije leži u njenim zaposlenicima te da svaka kompanija može pronaći relevantno rješenje unutar svoje organizacije. Mi ih na putu pratimo i pomažemo da promijene perspektivu, otkriju svoj kreativni potencijal i da ga usmjere prema stvaranju željene organizacije i, naposljetku, željene organizacijske kulture.

Jesu li hrvatske tvrtke svjesne važnosti poboljšanja organizacijske kulture?

- U javnom je prostoru organizacijska kultura postala tema o kojoj se puno piše i raspravlja. Svjesnost postoji, no problem je u tome što se smatra kako se kultura može stvarati i poboljšati bez zadiranja u poslovne procese, što je u srži pogrešno i dovodi do krivih zaključaka u kontekstu potencijalnih rješenja. Naime, mnogo se priča i radi na rješavanju simptoma. Npr. angažiranost zaposlenika smatra se velikim izazovom, no kao potencijalno rješenje konzultanti nude različite fun aktivnosti smatrajući da će to povećati zadovoljstvo i angažiranost. Sve je to samo šminka jer je organizacijska kultura samo sjena organizacijskog sustava.

Digitalna transformacija pojam je koji dominira. Bavite li se i vi tim procesom i na koji način?

- Jedna od osnovnih karakteristika digitalnog doba sveprisutna je kompleksnost koja traži nove načine suradnje kako bi se moglo odgovoriti na tržišne izazove. Tayloristički pristup command&control više ne daje rezultate. U jednostavnim i kompliciranim situacijama i izazovima svi parametri bili su nampoznati i lako je bilo odrediti sljedeću radnju ili aktivnost koja će nas dovesti do uspjeha. U kompleksnosti parametri više nisu poznati, tradicionalno menadžersko planiranje samo sputava, a postojeći hijerarhijski sustav onemogućuje agilnost koja je jedini odgovor na spomenutu kompleksnost. No, da bismo mogli govoriti o agilnosti, potrebna nam je fleksibilnost u radu i donošenju odluka, timska suradnja (ne grupna), multidisciplinarnost timova, plitka organizacija i, naposljetku, novi organizacijski modeli. Naša je uloga u promjeni svijesti – jer agilnost je mindset u poticanju takvog načina rada, poticanju agilne suradnje i praćenju organizacija na putu iz hijerarhijskog u agilni sustav. No, moramo biti realni - to ne znači da će se svaka organizacija transformirati. Stoga nas se velikim dijelom angažira kako bismo riješili uzroke simptoma za koje menadžment nije niti svjestan kako su posljedica digitalnog doba i kompleksnosti koje ono donosi.

Kad dolazi neka promjena, svjesni smo kako je uvijek prati otpor.  Kako taj otpor svesti na najmanju moguću mjeru?

- Promjene su vrlo često bolne – i to govorim iz osobnog iskustva. Prolazila sam ih, sukreirala i provodila tijekom prvog desetljeća svoje karijere u tvrtki Robert Bosch, a i trenutno se naš tim Vetturelli nalazi u promjenama… Nije lako, no ako nam je jasno zašto nam je promjena potrebna i ako smo uključeni u proces mijenjanja i donošenja odluka, s tom se boli lakše nosimo. Transparentna komunikacija i okruženje koje potiče kolaboraciju u tom su pogledu tranzicijski katalizator. Bitno je da uvažavamo čovjeka i da se prema njemu/njoj ponašamo kao prema odraslim, odgovornim osobama.

Koliko je važno da su kompanije, a tu prije svega mislim na upravljačke strukture, svjesne da moraju pronaći svoj način transformacije?

- Svjesnost postoji, ali ne i spremnost. Industrije koje su suočene sa žešćom konkurencijom prije će odreagirati i tražiti nove poslovne modele izgrađene na digitalnim principima, ali u Hrvatskoj je taj pritisak nešto manji nego na međunarodnom tržištu. Kako smo zadnjih pola godine u intenzivnim razgovorima s brojnim kompanijama i članovima uprava, iz njihovih se ureda čuje ‘da, digitalna transformacija; da, agilnost’ no, nisu sigurni kako tom procesu prići. U tom se slučaju uglavnom upuštaju u ulaganja u digitalna rješenja, ali ona su samo jedan dio – jer sve što se može digitalizirati, može se i kopirati. Ono što se ne može kopirati, organizacijski su sustavi jer su satkani od ljudi, a svaki je čovjek jedinstven, kao i rezultati interakcije s drugim ljudima. Zato su organizacije, procesi i ljudi iznimno bitni i jedina komparativna prednost.

Radite s njemačkim i hrvatskim tvrtkama. Možete li s nama podijeliti iskustva, sličnosti i različitosti?

- Zanimljivo pitanje jer smo s hrvatskim kompanijama tek prošle godine započeli intenzivniju suradnju i bila sam iznenađena otvorenošću i znatiželjom. Uglavnom je riječ o tvrtkama koje su u svojim industrijama vodeće i uspješne, no drukčija je energija, a i kada vam je vlasnik ovdje, brže se dođe do odgovora. S druge strane, pak, u stranim kompanijama agilnost je poznati pojam koji središnjice dovoljno promoviraju, no u kontekstu kolaboracije i komunikacije osjećam ‘lost in translation’. Za Vetturelli to je odlična prilika jer smo moj partner i ja radili u multinacionalkama, i u njihovim središnjicama i za njih na različitim tržištima, pa nam je lokalizacija vrlo bliska i razumijevanje za komunikacijske izazove između tvrtke majke i tvrtke kćeri u DNA. Osjećaju to i naši klijenti, pa im pomažemo u komunikacijskim izazovima proizašlim iz tih specifičnih odnosa. Potičemo suradnju, stvaramo okruženje za inovativnost i prenosimo poruke na iskustveni način.

Što mislite, koji će biti najveći izazovi s kojima će se u dolazećim godinama susretati kompanije u Hrvatskoj i u EU?

- Automatizacija i robotizacija dovest će do velikih promjena u kontekstu potrebnih kvalifikacija i zanimanja. No, to ne znači da će potreba za ljudima nestati. Primjerice, u njemačkim je medijima nedavno objavljen članak o automatizaciji i robotizaciji u Toyoti, koji otkriva kako je još 2015. potpredsjednik kompanije Mitsuru Kawai izbacio prve robote i vratio čovjeka u određeni proizvodni pogon, a npr. njihovo futurističko vozilo Mirai u potpunosti se ručno sastavlja. To spominjem jer su neki trendovi već vidljivi i smatralo se kako će se proizvodnja budućnosti u potpunosti automatizirati, no ako Toyota, kao predvodnik lean proizvodnje koju preuzima čak i Elon Musk, vidi ograničenja i potrebu za poboljšanjem uz primjenu ljudske ruke, mnogo je toga i dalje otvoreno. S druge pak strane, borba za talentima još će rasti jer postojeći obrazovni sustavi nisu prilagođeni potrebama budućnosti, dok na organizacijskoj razini najveći izazov vidim u dizajniranju agilnih sustava.