Raznolikost čini organizacije pametnijima

Raznolikost i uključenje zbog svojih brojnih prednosti sastavni su dio načina rada vodećih globalnih korporacija koje za tu potrebu imaju razvijene i posebne organizacijske funkcije te osobe odgovorne za provedbu postavljenih ciljeva. Razlozi takve posvećenosti utemeljeni su u boljem poslovanju jer tvrtke s etnički raznolikim rukovodstvom, prema nalazima analitičara McKinseyja, imaju 35 posto veću vjerojatnost da će biti financijski uspješnije od industrijskog prosjeka, dok će rodno raznolike kompanije biti 15 posto uspješnije. Važno je napomenuti da vrijedi i obrnuto, neraznolikost donosi lošije poslovne rezultate od industrijskog prosjeka. Zaposleni svojom raznolikošću pridonose poslovanju većom kreativnošću i inovativnošću, učinkovitijem rješavanju problema i donošenju odluka, povećavanju tolerancije i fleksibilnosti. Timska je suradnja raznolikih timova 1,4 puta bolja, a angažiranost zaposlenih dvaput veća, pokazuju Deloitteova istraživanja.

Uz to, istraživanja pokazuju da su timovi koji se sastoje od nehomogenih članova - pametniji. Objašnjenje je vrlo jednostavno, rad s različitim ljudima predstavlja izazov za naš mozak jer moramo prevladati uobičajene načine razmišljanja kako bismo došli do boljih rješenja. Dodatno, veća uključenost zaposlenih, prema Deloitteu, vodi većem kreativnom doprinosu zaposlenih čineći takve kompanije 1,8 puta inovativnijima.

Vratimo se na trenutak definiciji raznolikosti koja se nerijetko različito shvaća, ovisno o organizaciji, ali i dobnoj skupini. Stariji zaposlenici smatraju da je raznolikost jednaka zastupljenosti i uključenosti ljudi iz različitih demografskih grupa, dok milenijci pod tim pojmom smatraju uvažavanje otvorenog izražavanja mišljenja zaposlenika koji imaju različite perspektive i osobnosti. Rekla bih da je raznolikost kombinacija obiju definicija jer prvu, tradicionalniju, trebaju osigurati organizacije procesom zapošljavanja i razvoja zaposlenih, dok je drugu, nazovimo moderniju, potrebno kreirati organizacijskom kulturom koja je ključna za postizanje stvarnog angažmana zaposlenih i ostvarenje prednosti raznolikosti.

Put do postizanja kulture prihvaćanja raznolikosti teorijski je vrlo jednostavan, ali praktično teško provediv zbog niza nevidljivih prepreka, uglavnom zbog stereotipa kojima smo nesvjesno izloženi. Skloni smo ljude stavljati u određene kategorije s obzirom na godine, spol, rasu, nacionalnost, porijeklo, profesiju i automatski ih povezivati s mislima i osjećajima povezanima sa stereotipima koje smo vidjeli u medijima ili su nam ih prenijeli roditelji i drugi utjecajni ljudi. Iznimno je teško promijeniti nešto čega nismo ni svjesni, ali prema bihevioralnim ekonomistima moguće je prilagoditi proces donošenja odluka kako bi raznolikost zaista zaživjela.

Nepristrano zapošljavanje

Potrebno je svjesno kreirati okruženje koje omogućuje strukturirani način prijenosa informacija i opcija za donošenje racionalnih odluka. U praksi to znači kreiranje procedura koje smanjuju utjecaj subjektivnog i očekivanja u skladu s našim uvjerenjima.

Stvarnu posvećenost raznolikosti kompanije pokazuju od prvoga kontakta s potencijalnim zaposlenicima, oglasima za zapošljavanje koji moraju odražavati kulturu jednakih prilika bez obzira na različitosti, dok bi intervjui trebali biti strukturirani od jednakih pitanja za sve kandidate. Profesorica na Harvardu Iris Bohnet kaže kako je poželjno da je komisija koja intervjuira kandidate spolno uravnotežena kako bi se izbjegli rodni stereotipi. Navodi da će u skoroj budućnosti primjenom umjetne inteligencije proces zapošljavanja vjerojatno biti objektivniji jer za većinu radnih mjesta nije moguće provoditi slijepe audicije, kao što ih provode orkestri koji su do 1970-ih godina imali samo 10 posto žena, a danas broje 30 - 40 posto. To je ujedno i odličan primjer dobroga organizacijskog dizajna koji omogućuje objektivno donošenje odluka.

Objektivnije upravljanje učinkom

Procjena radnog učinka sljedeće je veliko područje mogućnosti donošenja subjektivnih prosudbi. Sustav je potrebno učiniti objektivno mjerljivim pomoću kvantitativnih ciljeva koje je moguće mjeriti. Procjenitelje je potrebno educirati o procesu procjene te načinu davanja povratne informacije koja se treba usmjeriti na ponašanje, a ne osobine osobe koja se procjenjuje.

Radi razvoja kompetencija i karijere nužno je osigurati edukacije zaposlenih koje trebaju biti dostupne svima, bez obzira na godine, spol, roditeljstvo ili dugotrajno bolovanje. Isto vrijedi i za mogućnost napredovanja - prilike se trebaju dati kandidatima s potencijalom i razvijenim kompetencijama. Pod utjecajem stereotipa može se pretpostaviti da majka s malim djetetom ne može preuzeti posao koji zahtijeva više putovanja, što su krive pretpostavke jer osoba sama mora zaključiti što je u njezinom slučaju moguće.

Isto tako je i sa zaposlenima koji imaju neku tjelesnu poteškoću ili su prema našim uvjerenjima još uvijek premladi ili već prestari za određeni posao. Jedino su važni potencijal i kompetencija. Prema Bersinu by Deloitte, tvrtke s razvijenim pristupom raznolikosti, zahvaljujući dobro razvijenim procesima koji isključuju nesvjesne pristranosti, imaju i 2,9 puta veću sposobnost identificiranja i razvijanja lidera.

Raznolikost od menadžmenta

Da bi raznolikost zaista zaživjela, ključno je uključiti senior-menadžment kako bi se omogućile nužne promjene okoline i procesa donošenja odluka. Taj dio posla ne bi trebao biti težak kad se menadžmentu ukaže na prednosti poslovne raznolikosti koja je dio organizacijske kulture, a njeguje ju visoko rukovodstvo. Najveće prednosti raznolikosti ostvaruju kompanije u kojima se poštuju različita mišljenja, perspektive i ideje široke skupine zaposlenih, a ne samo rukovodstva. Stoga je važno razviti kulturu u kojoj se čuju različita mišljenja iz svih dijelova tvrtke. Kompanije u kojima rukovodstvo njeguje raznolikost, smatraju stručnjaci, imaju 45 posto veće prilike povećanja tržišnog udjela i 70 posto veće prilike osvajanja novog tržišta.

Žene su važan dio raznolikosti

Rodna raznolikost zauzima posebno mjesto u širem području raznolikosti zbog veličine ukupne populacije koja, bez obzira na obrazovanje, kompetencije, iskustvo i znanje, zbog niza stereotipa i nesvjesnih pristranosti još uvijek ne ostvaruje jednake mogućnosti pri zapošljavanju i napredovanju. Zbog toga tvrtke ostvaruju slabije poslovne rezultate jer izabiru talente iz dominantno muške populacije čime se ograniča-vaju na 50 posto mogućnosti.

Uspjeh se postiže korištenjem svih raspoloživih resursa. Na bolje poslovanje kompanija s većim udjelom žena na upravljačkim pozicijama ukazuju brojni pokazatelji, među kojima se ističe 45-postotno veća profitabilnost, 53-postotno veći povrat na kapital te 66-postotno veći povrat na investirani kapital.
I na kraju, o važnosti veće uključenosti rodne raznolikosti govori i mogući utjecaj na bruto nacionalni proizvod, koji bi na razini Europske unije mogao s boljim politikama rodne ravnopravnosti narasti za dodatnih 9,6 posto, što iznosi 3,15 bilijuna eura. U Hrvatskoj, koja je u skupini zemalja s najvećim prostorom za poboljšanje, BNP bi mogao narasti za 12 posto.