Nemam dovoljno članova obitelji za sve menadžerske funkcije

18. srpnja 2019.

Obiteljske tvrtke brže rastu jer vlasnici reinvestiraju dobit, ali imaju drugu vrstu problema

Foto: Privredni
Jozo Vrdoljak

Udjel obiteljskih tvrtki u globalnom gospodarstvu nikada nije bio veći nego danas. Odavno se promijenila percepcija kako su obiteljske tvrtke male i usko specijalizirane, odnosno, tvrtke iz susjedstva. Dio tih tvrtki poznati su svjetski brendovi s tradicijom dugom više od pet generacija, poput BMW-a, Walmarta, L’Oreala, Fiata ili Forda, no najveći broj njih je mlad i djeluje na ograničenoj razini. Možda najnapredniju kulturu obiteljskog poduzetništva ima Njemačka, dok SAD ima najbolje pokazatelje. U posljednje vrijeme sve veću ulogu u globalnom ekosustavu obiteljskih poduzeća imaju kineske tvrtke. To je važno jer naglašava korporacijsku kulturu u drugoj najvećoj svjetskoj ekonomiji, koja se sve više kreće prema dugoročnom fokusu. Rastuća uloga Kine i Azije u obiteljskome poslovnom svijetu imat će posljedice za druge dijelove svijeta. “Globalno pomicanje moći sada se odražava i na rangiranju vodećih svjetskih obiteljskih poduzeća. Amerika će i dalje dominirati indeksom, ali uspon azijskih obiteljskih tvrtki povećava pritisak na europske čelnike da zadrže vodeću poziciju u budućnosti”, smatra Peter Englisch, partner i voditelj poduzetničkih i privatnih poslovnih djelatnosti u PwC-u. 

Najveći izazov - radna snaga

Prema godišnjem globalnom istraživanju Deloittea u vezi s obiteljskim tvrtkama, u kojem je sudjelovalo više od 2550 direktora obiteljskih tvrtki iz 30 zemalja, čak je tri četvrtine ispitanika izrazilo optimističan stav kada su u pitanju poslovanje i rast poduzeća. U istraživanju je sudjelovalo i dvadesetak hrvatskih tvrtki u privatnom vlasništvu. Najveći se rast očekuje u prihodima, produktivnosti i dobiti. Najoptimističnije su tvrtke u Sjevernoj i Južnoj Americi. Kada se radi o poslovnim kombinacijama u obiteljskim tvrtkama, prema istraživanju Nova generacija direktora obiteljskih tvrtki – istraživanje poslovnih ekosustava Deloitteovog Centra za obiteljske tvrtke, preuzimanje je najčešća vrsta poslovnih kombinacija koju su ispitanici poduzeli u posljednje tri godine. Kao razlog odluke o poslovnim kombinacijama, 30 posto ispitanika navelo je pristup inovacijama. Veliki dio (89%) od 575 ispitanika iz 52 država diljem svijeta smatra kako su poslovni ekosustavi njihovim organizacijama omogućili inovaciju koju samostalno ne bi bili u stanju ostvariti. „Danas se privatne, ali i javne tvrtke suočavaju s raznim mogućnostima unapređenja poslovanja što najčešće uključuje ulaganja u nove tehnologije, uvođenje sve veće automatizacije i digitalizacije u poslovanje, moguća širenja na nova tržišta akvizicijama ili izvozom.

Upravo su tehnološke inovacije približile privatne tvrtke svojim klijentima te stvorile dodatne mogućnosti rasta i na udaljenijim tržištima“, pojašnjava Vedrana Jelušić Kašić, partnerica u konzultantskoj kući Deloitte. Dodaje da su međutim, istodobno obiteljske tvrtke suočene i s novim izazovima poput sve zahtjevnijih regulatornih pritisaka te potrebom za preoblikovanjem radne snage koja bi odgovarala novim trendovima na tržištu. „Upravljanje talentima, posebno na našim lokalnim tržištima, sve je veći izazov uslijed nedovoljno usklađenoga obrazovnog sustava i tržišta rada te otvorenih granica koje olakšavaju odljev radne snage na razvijenija tržišta veće platne moći i često bolje mogućnosti profesionalnog usavršavanja. Upravo mogućnost neke tvrtke da upravlja svojim talentima utječe na njenu konkurentnost“, ističe Jelušić Kašić.

To zorno pokazuje i Globalni indeks konkurentnosti za 2018. gdje su, na uzorku od 140 zemalja, Hrvatska te zemlje susjedstva među onima koje imaju poteškoća u pronalaženju zaposlenika s odgovarajućim poslovnim vještinama. Mađarska je gotovo na začelju, 138., Bosna i Hercegovina 130., a Hrvatska na 124. mjestu od 140 rangiranih zemalja. Deloitteovo istraživanje otkriva da je većina ispitanika svjesna dinamike suvremenih poslovnih izazova, ali je sigurna u svoje sposobnosti upravljanja poslovnim izazovima. U Hrvatskoj se bilježi niži motivacijski indeks za poduzetničku aktivnost od EU prosjeka, ponajviše zbog uvjeta u poduzetničkom ekosustavu, poput opterećenosti poslovanja brojnim regulacijama i nametima, manje fleksibilnog tržišta rada, posebno u vezi s mogućnošću jednostavnijeg zapošljavanja i otpuštanja radnika. Također, poduzetnička aktivnost nešto je niža i zbog slabijeg prihvaćanja neuspjeha kao sastavnog dijela poduzetništva. „U Hrvatskoj možemo očekivati promjene u upravama obiteljskih tvrtki te moguće promjene vlasništva. Povećani konkurentski pritisci, regulatorni zahtjevi te otežani pristup svježem kapitalu, uz bankovne kredite, neki su od razloga koji potiču vlasnike na razmišljanje o dugoročnoj budućnosti tvrtke. Sadašnji vlasnici, a posebno oni koji su tvrtke osnovali u ranim devedesetim godinama, pred strateški su važnim odlukama glede prepuštanja obiteljskog poslovanja mlađem naraštaju svoje obitelji, profesionalnom menadžmentu ili pak prodaje tvrtke strateškom ili financijskom investitoru“, kaže Jelušić Kašić.

Hrvatske obiteljske tvrtke

U Hrvatskoj je nekoliko vlasnika većih tvrtki, poput Sunce koncerna, Tommyja, Tokića, Marine Kaštela, Marine Punat, Orbica i Valamara, odlučilo preuzeti nadzornu funkciju, dok poslovanjem upravlja profesionalni menadžment. Neke globalne obiteljske tvrtke poput Michelina osnovale su zasebnu tvrtku uz pomoć koje nadziru rad. Bilo je takvih slučajeva i kod nas. To je i razumljivo jer nije lako putem nadzornog odbora nadzirati rad u stotinjak tvrtki, koliko neke globalne kompanije imaju u više desetaka zemalja. Obiteljske tvrtke u Hrvatskoj zbog relativno kratke tradicije poduzetništva i tržišnoga gospodarstva nemaju dugu tradiciju, ako izuzmemo tradiciju nekih manjih obitelji obrtnika. Zbog kratke tradicije tržišnoga gospodarstva, tvrtke tek sada doživljavaju smjene vlasnika, tako da su na razvoj obiteljskog posla najviše utjecale regulativa i kriza. Pogotovo je posljednja svjetska ekonomska kriza, čije su se posljedice dugo osjećale u Hrvatskoj, snažno utjecala na način upravljanja i vođenja obiteljskih tvrtki. Malo je tvrtki nakon krize u kojima vlasnike zovu „gazda“, a i odnos vlasnika prema menadžerima i radnicima bitno se promijenio nabolje. Početkom ovog milenija više puta mogli smo svjedočiti da je ključna prepreka rasta bila neprofesionalni odnos vlasnika prema zaposlenicima i prema stečenoj imovini. Jednostavno, rastom nisu znali upravljati. Neke od tvrtki koje su imale takvo rukovodstvo zbog toga su nestale ili upale u ozbiljne probleme. Takvih primjera imamo najviše u graditeljskom sektoru te u sektoru trgovine.

Privid da je sve u redu

Rast kompanije zna jako zavarati i nekada daje vlasniku, koji ujedno upravlja obiteljskom tvrtkom, privid da je sve u redu i da će taj rast trajati stalno. Međutim, jedan od pionira poduzetništva na našim prostorima i čovjek kojeg smatraju prvim poduzetnikom u bivšoj državi, Neven Kulušić, vlasnik tvrtke Pomak, kaže da je upravljanje tvrtkom koja raste jednak izazov kao i u slučaju njena pada. „Rast je sličan uzbrdici, tako da morate mnogo više energije trošiti da biste ostali na istome mjestu ili rasli, nego kada je rast blag. Rast je varljiv i njime treba znati upravljati. To je posebice izazovno kada je visok. Kontrolirati rast je znanje, a kada krene pad, dosta vlasnika obiteljskih tvrtki oklijeva i ne reagira na vrijeme. Rijetko se tada vlasnici obiteljskih tvrtki odlučuju uzeti profesionalnog menadžera ili konzultanta izvan obitelji. Posebno su nepovjerljivi prema savjetnicima, vjerojatno stoga što u tom dijelu još nema saznanja o tome koji hrvatski savjetnici znaju posao, a koji ne“, kaže Kulušić koji i dalje operativno vodi Pomak, tvrtku koja već desetke godina zapošljava tridesetak inženjera i bavi se automatizacijom i održavanjem velikih sustava. Postoje, smatraju poduzetnici, stručnjaci koji znaju upravljati rastom, ali i oni koji znaju upravljati kada tvrtka započne padati. Postoji i treća skupina koja je iznimno mnogo uložila na samopromociju. „U svakom slučaju važno je reagirati na vrijeme. Poznato je da je poslije nekoliko uzastopnih godina značajnog rasta, nužno tvrtku  restrukturirati, što baš i ne rade svi. Pokušavaju to, u pravilu napraviti onda kada voda dođe do grla i kada pokazatelji nisu pozitivni“, pojašnjava Kulušić.

Odnos vlasnika i menadžera

Mada je percepcija u javnosti drukčija, zanimanje menadžera jedno je od podcijenjenijih zanimanja, tvrdi jedan od vodećih hrvatskih menadžera koji je želio ostati anoniman. Uvijek je, tvrdi on, po prirodi posla i ciljevima prisutan sukob interesa između vlasnika i onoga koji upravlja tvrtkom. Sukob je posljedica očekivanja i ciljeva. Vlasnike u najvećoj mogućoj mjeri zanima profit i trenutačni rezultat, dok su kod profesionalnih menadžera ciljevi povezani s pozicioniranjem kompanije, rastom tržišnog udjela i dugoročniji su. Manje su u vezi s imovinom. Pojasnio je da menadžer povlači strateške i dugoročne poteze i njega zanima strategija te dugoročno pozicioniranje tvrtke, odnosno dugoročna održivost. U polušali, ali i poluozbiljno voli reći da menadžer otprilike 40 posto vremena treba odvojiti za menadžiranje vlasnika, a 60 posto za menadžiranje kompanije i tržišta. U slučaju obiteljskih tvrtki situacija je kompliciranija jer su vlasnici nerijetko vrlo emotivno vezani za te tvrtke. Nije rijetkost da tvrtke nose njihova prezimena, tako da se pad tvrtke povezuje s padom obitelji, ističe on dodajući da dodatan problem jest i uvođenje nasljednika u posao. U razvijenijim državama menadžeri su koliko-toliko zaštićeni od utjecaja vlasnika, što je i logično jer su menadžeri odgovorne osobe po zakonu, dok kod nas, zbog kratke tradicije poduzetništva, uvođenje vlasnika u posao nije baš jednostavno. Kaže da se može reći da u nekim hrvatskim kompanijama nema strogo odvojenog vlasništva od upravljanja, ali nije rijetka niti pojava da osnivači tvrtki strahuju prepustiti upravljanje nekome izvan obitelji.

Ulazak fondova i kapitala

U Hrvatskoj smo u posljednje dvije godine svjedoci ulaska ozbljnih venture capital fondova u obiteljske tvrtke. Ušli su u pekarske tvrtke i nekoliko trgovačkih kompanija. Investicijski fond Mid Europa, vlasnik nekoliko kompanija u regiji, preuzeo je početkom ove godine većinski udio u Mlinaru, koji je dugo tražio kupca. Međutim, na iznenađenje mnogih, Josip Milavić prodao je Studenac i dobro je financijski prošao. Navodno mu nasljednici nisu bili zainteresirani za posao, pa je, uz to što je odlično prošao prilikom preuzimanja, i to bio jedan od razloga zašto se odlučio na prodaju poljskom private equity fondu Enterprise Fund VII, kojim upravlja Enterprise Investors. Taj je fond prethodno preuzeo Pan Pek, a nedavno i Istarske markete. Donedavni vlasnik Studenca, bio je menadžer i vlasnik, za razliku od Tomislava Mamića, vlasnika Tommyja, koji je prije podosta vremena upravljanje tvrtke prepustio profesionalnim menadžerima. Predsjednik Uprave Tommyja jest Ante Josić, a zanimljivo je da je i Tommy akvizirao dvije tvrtke u obiteljskom vlasništvu. U jednoj je bivšeg vlasnika zadržao kao menadžera koji ima i udjel u tvrtki Petason, a u drugoj, proizvođaču pekarskih proizvoda Bobisu, nije.

hrvatske tvtrtke obiteljske izjave

Dobit za razvoj

Branko Roglić, predsjednik Nadzornog odbora Orbica, iako ima dva sina, Stjepana i Josipa, koji su dugo u ovoj tvrtki i vodili su i najzahtjevnije operacije, također se odlučio za opciju da tvrtkom upravlja menadžer izvan obitelji. Za glavnog menadžera postavio je Jurija Tršana. Orbico ima tvrtke u 20 država, a ostvaruje prihod od oko dvije milijarde eura. Ove godine, prema Roglićevim riječima, planiran je prihod od 2,3 milijarde eura. Orbico je, dakle, obiteljska tvrtka koja ima kontinuitet rasta i razvija se. Branko Roglić smatra da će u Hrvatskoj sve češća biti praksa da se osnivači tvrtki povlače iz operativnog vođenja i prepuštaju njihovo vođenje menadžerima izvan obitelji. „To je normalan put u razvoju i upravljanju kompanijom. Orbico je toliko narastao da nema toliko članova obitelji koji mogu pokriti menadžerske funkcije. Obitelj se povukla u Nadzorni odbor, a poslovanje nadziremo po segmentima. Jedan sin nadzire segment financija, a drugi segment komercijale, dok ja, kao predsjednik Nadzornog odbora, nadzirem pomalo sve segmente. Menadžeri u svakom slučaju mogu računati na pomoć nas iz obitelji“, ističe Roglić. Roglić otkriva kako imaju načelan dogovor da se on i sinovi sastaju svaki ponedjeljak ujutro s glavnim menadžerom te tako pretresu što se radilo i što treba raditi. Komunikacija, kaže on, mora postojati, što ne znači da je komunikacija i razmjena informacija miješanje u rad menadžera. Dodaje, ipak, da način rada nije isti kada je tvrtka, odnosno kompanija, u vlasništvu jedne obitelji ili kada je dioničko društvo. „Nije nikakav problem da onaj tko je osnovao tvrtku i koji ju je pozicionirao na zavidnu razinu hoće znati što mu se događa s tvrtkom. A ako je jedna obitelj vlasnik kompanije, onda je prednost i u raspodjeli dobiti. Mi u Orbicu ne isplaćujemo dobit, već je investiramo u rast i razvoj kompanije. Zbog tog smo razloga i nisko zadužena kompanija. U slučaju kada je više vlasnika, dobit se isplaćuje svakome od njih, pa su takve kompanije dijelom zakinute za rast i razvoj. Kada tvrtka raste, njena godišnja dobit treba ostati u njoj da bi se kontrolirala zaduženost. U slučaju kada se dobit isplaćuje, razvoj i rast kompanije fi nancira se zaduživanjem, odnosno kreditima. To je osnovna razlika.“, pojašnjava Roglić dodajući da su obiteljske tvrtke u takvoj situaciji u prednosti jer se unutar obitelji lakše može dogovoriti o raspodjeli dobiti, a kako je tvrtka obiteljska, lako se odluči da se dobit ostavlja u tvrtki i ulaže u njen rast. „Zato obiteljske kompanije lakše rastu. Rast zna biti nekontroliran ako se isplaćuje dobit jer se on u tom slučaju financira zaduživanjem.“, smatra Roglić. Kaže da je najlakše razlikovati je li vlasnik kompanije obitelj ili netko nepoznat po tome isplaćuje li tvrtka svake godine visoku dividendu ili dobit ostavlja za razvoj kompanije. Slaže se da nije nikakav problem kada se isplaćuje manji udjel od oko 10 posto dobiti i u obiteljskim kompanijama, ali ako se većina dobiti isplaćuje, onda je rast i razvoj otežan jer se mora financirati zaduživanjem. Orbico svoj rast financira na način da ostavlja dobit kompaniji. Smatra da se i u slučaju brojnosti članova obitelji lako dogovoriti. „Ako jedan ili nekoliko članova obitelji traži da mu se isplati dio dobiti, onda to treba ići na račun njegova udjela. U tom slučaju udjel u kompaniji mu se smanjuje i takav član obitelji dugoročno neće ugrožavati rast tvrtke“, kaže Roglić.

Društveni ugovori

Josip Berket osnivač je nekoliko obiteljskih tvrtki poput Marinconsulta iz Graza, koja se bavi menadžiranjem u pomorstvu, tvrtke Marina Kaštela koja upravlja marinom s više od 400 vezova i servisom te čarter-tvrtke Bavadria, koja u ponudi ima 37 jedrilica i nekoliko katamarana. Marina Kaštela ima oko 120 radnika, Bavadria oko 30, dok Marinconsult ima oko 200 pomoraca, pomorskih inspektora i uredskih radnika. Berket otkriva da se vlasništvo, upravljanje i budućnost obiteljske tvrtke regulira društvenim ugovorom. Na taj način regulira i odnose unutar svojih tvrtki. „Takav ugovor regulira sve te zamršene odnose i omogućavamo da se obiteljska tvrtka reorganizira a obitelj povuče iz upravljanja. Podrazumijeva se da tvrtkom upravlja profesionalni menadžment. Takva je praksa u razvijenim zemljama, a polako dolazi i kod nas u Hrvatsku. Na taj način reguliramo upravljanje tvrtkom u idućih 100 godina. Samo vlasništvo, unatoč tome što je vlasnik ujedno bio i menadžer i u poslu je napravio velike stvari, a pogotovo postigao prepoznatljivost i uspješnost, nije jamstvo dugoročnog uspjeha tvrtke. Jedino struka može jamčiti dugoročni uspjeh tvrtke nakon rasta. Istina je da obiteljske tvrtke netko stvara od početka, ali to nije jamstvo uspjeha“, pojašnjava Berket. Kaže i da članovi obitelji, zahvaljujući društvenom ugovoru, nadziru rad tvrtke putem skupštine i nadzornog odbora. „Društvenim ugovorom regulira se dugoročno upravljanje tvrtkom. Uz to, njime su regulirani odnosi unutar obitelji u vezi s vlasništvom i izlaskom iz njega. Odnosi su regulirani i precizirani do sitnih detalja. To je zahtjevan i strogo precizan dokument i u državama s dugom tradicijom obiteljskog poduzetništva nije rijetkost. U Hrvatsku takva poslovna kultura tek dolazi. Kod nas je mnogo vrijednih i pametnih ljudi otvorilo tvrtke i ostvarilo njihov uspjeh i rast. Doveli su ih do te razine da moraju napraviti društveni ugovor kako svojom osobnošću ne bi ometali rast i razvoj kompanije. Svakodnevne odluke ne donose vlasnici nego menadžment. Važno je da je menadžment neovisan u odlučivanju jer je on uostalom i odgovoran prema zakonu. Obiteljsku imovinu lako je podijeliti, ali odnose unutar obiteljske tvrtke može se regulirati samo društvenim ugovorom“, ističe.

Autonomija u odlučivanju

Berket podsjeća kako je njegova obitelj bila brodovlasnik između dva svjetska rata, pa sve do 1986. godine, kada je on s nulte pozicije startao u poduzetništvu, i to u Grazu, osnovavši Marinconsult tvrtku za menadžiranje u pomorstvu. „Doduše, imao sam znanje o pomorstvu jer sam bio kapetan duge plovidbe na stranom brodu. Tvrtku sam razvio do neke razine i povukao se iz upravljanja. Nisam bez nasljednika jer mi dva sina već duže vrijeme rade u kompanijama. Luka upravlja fi nancijama, a Marin radi u shippingu. Sin Fabijan i kći Katarina još se školuju. U Hrvatskoj su nam na čelu tvrtki profesionalni menadžeri“, kaže Berket.
Da bi obiteljske tvrtke bile uspješne, Berket također preporučuje da ih vode profesionalci izvan obitelji. „Unatoč tome što su možda, a takav je slučaj i s mojim sinovima, stekli obrazovanje u inozemstvu i imaju već solidno radno iskustvo, a i odgovorne su i radišne osobe, bolje je angažirati i stimulativno nagrađivati kvalitetne menadžere, nego da tvrtkom upravlja osnivač ili nasljednik, odnosno netko iz obitelji. Takav pristup trebao bi biti i u javnim tvrtkama. Upravljanje treba voditi struka. Ne smije se upravljati po vlasničkoj i emotivnoj liniji“, napominje. Berket smatra da svaki osnivač obiteljske tvrtke može osjetiti trenutak kada tvrtka zbog rasta izmiče kontroli. „Možete stvoriti tvrtku i dovesti je do neke razine, a nakon toga vas ona preraste. Niste je dalje sposobni kontrolirati zbog rasta. Tada je trenutak da u upravljanje uvedete profesionalne menadžere. S nadzorne pozicije mnogo je lakše nadzirati rast obiteljske tvrtke. Menadžmentu odredite ciljeve i nadzirete ga, a on mora biti autonoman u odlučivanju. Ako je tvrtka u problemima, to se prenosi i na obitelj, a to nije dobro. Zato je dobro angažirati profesionalni menadžment jer ako se ne složite u poslovnom dijelu, a poslovnih izazova je stotine, to se prenosi i na privatni život. Nemoguće je da se, recimo, braća u poslovnom dijelu u svemu slože, a ako se ne slažu poslovno, logično je da se to prenese i na privatni život“, kaže Berket.

"Odgajanje" glavnog menadžera

Vlasnik Sunce koncerna Jako Andabak prije nekoliko godina također je odlučio upravljanje prepustiti menadžeru izvan obitelji, bez obzira na to što mu kćeri i zet operativno rade i vode neke segmente u tvrtki. Doduše, Andabak je Tončija Borasa, predsjednika Uprave Sunce Koncerna, dobro upoznao. Naime, Boras je više od 20 godina bio na odgovornim pozicijama u Koncernu, a dugo je bio i predsjednik uprave Hotela Brela. „Profesionalizacija uprave i angažiranje menadžera izvan obitelji ima svoje prednosti i logičan je put u razvoju kompanije koja raste. Vlasnik komunicira putem nadzornog odbora s glavnim menadžerom. Međutim, kod nas nije tolika tradicija obiteljskog poduzetništva da bi se kontakt i komunikacija vlasnika i menadžmenta odvijali samo putem nadzornog odbora“, pojašnjava Andabak. Andabak priznaje da se često druži i putuje sa svojim menadžerima i da tada razgovaraju i o poslu. „Komunikaciju ne možete prekinuti. Kod nas odnosi još nisu toliko formalizirani da bi se izbjegla česta komunikacija. Možda će se to dogoditi u slučajevima kada tvrtka doživi nekoliko generacija vlasnika, ali to sada nije realno. Možda se tada potpuno promijeni način upravljanja i vođenja kompanija“, smatra.
Što se tiče povlačenja vlasnika iz upravljanja tvrtkom, Andabak kaže da je to individualno i događa se onda kada se osjeti da takav potez treba napraviti. „Kriza ili svaka neuobičajna situacija prigoda je da se nešto nauči. Takav je slučaj i kod vođenja tvrtke i upravljanja njenim rastom. Svaka situacija ima svoje prednosti i nedostatke“, naglašava Andabak.

hrvatske obiteljske tvrtke izjave2

Rodna ravnopravnost

Jedna od najznačajnijih zamjerki do koje se došlo prilikom istraživanja o upravljanju obiteljskim tvrtkama jest rodna neravnopravnost. U Hrvatskoj se također vlasnici češće odlučuju za menadžere muškarce, ali ima i niz iznimaka. Jedan kvalitetan primjer svakako je obitelj Žic iz Punta, koja je vlasnik Marine Punat. Upravljanje tvrtkom prepustili su profesionalnoj menadžerici Renati Marević. Vlasnici su već druga generacija, a upravljanje dvjema najvećim tvrtkama i krovnom kompanijom povjerili su osobama koje nisu članice obitelji. Rad grupacije obitelj Žic nadzire putem nadzornog odbora i skupštine, ali je i u svakodnevnoj komunikaciji s menadžerima. „U Marini Punat nije važan spol niti rod jer se svi dobro poznajemo pa je, uz mene, na rukovodećim pozicijama dosta žena. To što sam žena najmanje je važno. To se kod nas ne gleda na taj način jer sam niz godina u tvrtki. Gledaju se normalne stvari. Svaku tvrtku treba promatrati na isti način na koji promatramo osobe. Kako je svaka osoba drukčija i razlikuje se od druge osobe, tako je i s tvrtkama. Svaka ima svoju osobnost.

Mi smo specifični u tome što su tvrtke iz grupacije u vlasništvu domaće obitelji, ističe Marević. Tvrtku je osnovao Dragutin Žic, a sada je u tvrtki već druga generacija obitelji. „Obitelj Žic poklonila je povjerenje meni i mojim kolegama, ali to nije radila naslijepo. Mi smo dugo radili u tvrtki i vjerujte da se niti ne osjeća tko jest, a tko nije član obitelji. Nama menadžerima olakotno je to što su vlasnici tu i što su nam dostupni u svakom trenutku. Imamo odličnu komunikaciju. Kao direktori smo odgovorne osobe, a poslovanje usklađujemo s ciljevima tvrtke. Planovi se donose na skupštini. Pravila su jasna i zato to funkcionira na kvalitetan način“, pojašnjava Marević. Hrvatski poduzetnici brzo uče i prilagođavaju se uvjetima na tržištu te polako prihvaćaju način upravljanja tvrtkama istovjetan menadžerima i vlasnicima iz država koje imaju dugu tradiciju obiteljskog poduzetništva. Sve se manje improvizira, a sve se više profesionalizira rad obiteljskih tvrtki. Uče polako, ali sigurno - od stranih investitora, ali i od svojih partnera iz zemalja koje imaju dugu tradiciju u poduzetništvu. Prva smjena generacija u vlasništvu obiteljskih tvrtki upravo se događa, a iskustva su različita. Kada su shvatili da im nasljednici nisu zainteresirani za posao koji su razvili, dio vlasnika odlučio je prepustiti svoje vlasništvo nekom fondu ili inozemnoj kompaniji, dio još upravlja svojom tvrtkom, a sve je više onih koji angažiraju profesionalne menadžere.

tabela obiteljski