Magazin
Izvoz je imperativ za Hrvatsku
Izvoz je imperativ održivog rasta i razvoja gospodarstava, poglavito malih. To pravilo vrijedi jednako za tvrtke pojedinačno i gospodarstvo općenito. Tržište od oko četiri milijuna stanovnika ne pruža priliku za razvoj ekonomije razmjera niti izravno povezane konkurentnosti naših tvrtki i njihovih proizvoda. Izlazak na globalno tržište omogućuje našim tvrtkama da se lakše natječu i na domaćem tržištu. U današnjemu globaliziranom okruženju i otvorenom tržištu Europske unije, status domaćeg proizvoda nije više dovoljan – posebno ako vanjska konkurencija sa sobom donosi često i bolji omjer cijene i kvalitete. Ovo bi trebao biti dodatan snažan poticaj svim našim tvrtkama da svoj rast i razvoj, svoju snagu, od starta grade na temelju mnogo širega globalnog tržišta. Manjak konkurentnosti u nekim osnovnim proizvodima vidljiv je u činjenici visoke elastičnosti uvoza u odnosu na rast domaće osobne potrošnje. Nažalost, trenutni trend i pozicija povijesno najviše razine potrošačkog optimizma sa sobom donosi učinak koji u konačnici u području robne razmjene ne djeluje pozitivno na rast domaćeg BDP-a. Štoviše, svaki rast osobne potrošnje dovodi i do rasta uvoza koji u konačnici raste brže i više od izvoza i na taj način negativno pridonosi našem rastu. Povećana osobna potrošnja koja rezultira snažnijom potrošnjom na prijevozna sredstva, elektroniku i kućanske aparate te razne slične proizvode ide izravno u uvoz – iz jednostavnog razloga što ti proizvodi ne postoje u domaćoj proizvodnji. Svi mi jako volimo vidjeti razvoj vrhunskih automobila koje proizvode Rimac Automobili, ali ipak nemamo novca za ta vozila, pa u pravilu, i bez iznimke, kupujemo uvozne automobile. Utjecaj osobne potrošnje na rast uvoza ne bi predstavljao toliki problem, pa i da cjelokupna osobna potrošnja ide na uvozne proizvode, kada bismo imali druge proizvode i usluge više dodane vrijednosti i usmjerene na druge potrošače, a ne osobnu potrošnju, koji bi svojim izvozom pokrivali i nadilazili iznos uvoza. Nažalost, tome danas još uvijek nije tako.  Foto: Shutterstock Nije svaki izvoz jednako vrijedan Važno je naglasiti da ni svaki izvoz nije jednak. Ne otvara svaki izvoz jednako kvalitetna radna mjesta niti sa sobom donosi dodanu vrijednost koja izravno utječe na daljnji snažan i održiv rast BDP-a. U ukupnoj razmjeni s inozemstvom još uvijek nas, kad u obzir uzmemo i izvoz usluga, donekle „izvlači“ turizam. Može li nas to zadovoljiti? Ne bi smjelo. Turizam neće podići razinu našeg razvoja i blagostanja na razinu razvijenih država Europske unije jer nema dodanu vrijednost, ili prevedeno – dovoljno visoke plaće zaposlenih u tom sektoru. Turizam se još treba kvalitativno razvijati i poboljšavati, treba još više uprihoditi, ali u konačnici treba prepustiti ulogu oslonca našega gospodarstva nekim drugim sektorima. Sektori koji su moderni donose mnogo veću dodanu vrijednost i radna mjesta. Umjesto sektora i tvrtki koje imaju nekoliko upravljačkih pozicija s iznadprosječnim primanjima i par stotina radnih mjesta s ispodprosječnim primanjima, moramo stremiti industrijama i tvrtkama koje će imati i upravljačka i „obična“ radna mjesta s iznadprosječnim primanjima. Vidljivo je kako su one tvrtke koje najbrže rastu, čije se poslovanje širi i jača, a svakim danom zapošljavaju nove djelatnike, u pravilu tvrtke koje su okrenute globalnom tržištu. Često su to tvrtke koje uopće ne nastupaju na hrvatskom tržištu, te za njih naša šira javnost ne zna niti čuje. A upravo one trebaju našu pozornost i trebaju predstavljati najbolje primjere našega gospodarstva. Primjere najbolje prakse koja osigurava stabilno poslovanje, globalnu konkurentnost i zadržavanje naše radne snage u Hrvatskoj. Inozemna predstavništva Hrvatska gospodarska komora svoj fokus i napore, možda i u najvećem dijelu, stavlja upravo na internacionalizaciju hrvatskoga gospodarstva i potporu našim tvrtkama u izlasku na strana tržišta. Komora danas već ima šest stranih predstavništava – od Šangaja i Moskve, do zemalja u susjedstvu i Bruxellesa. Predstoji otvaranje predstavništava u Beču, Münchenu i Milanu. Ovakvim nastupom predstavljat ćemo komplementaran dodatak našoj postojećoj gospodarskoj diplomaciji u sklopu Ministarstva vanjskih poslova. Pred nama je dug put u otvaranju svih potrebnih predstavništava kako bismo pokrili sva tržišta koja su za naše tvrtke vrlo interesantna. Taj pothvat zahtijeva velike i ljudske i financijske napore. Ovo nas dovodi u situaciju u kojoj za što brži pristup svim potencijalnim tržištima moramo iznaći alternativne metode i načine pristupa i nastupa. Upravo u ovom smislu Komora je nedavno potpisala sporazum o suradnji s Udruženjem njemačkih industrijskih i trgovinskih komora (DIHK) i AHK Zagreb, a koji nam pruža mogućnost korištenja razgranate mreže međunarodnih predstavništava njemačke vanjskotrgovinske komore. Druge aktivnosti Komora, također, u svojim aktivnostima naglasak stavlja i na: javno zagovaranje važnosti izvoza i internacionalizacije prema državnim institucijama; korištenje sredstava Europske unije za internacionalizaciju gospodarstva; izgradnju brenda te prepoznatljivost hrvatskih proizvoda i njihove kvalitete na domaćem i stranom tržištu. Dajemo svoj obol razvoju našega gospodarstva, a uvjeren sam kako plima koja nastaje rastom naših izvoznih potencijala najviše i najučinkovitije diže i druge industrije i sektore. Suradnja umjesto rasipanja resursa Potpisavši sporazum s DIHK i AHK, naše će tvrtke članice Hrvatske gospodarske komore moći koristiti usluge predstavništava AHK na više od 140 lokacija u 92 zemlje širom svijeta, po istim uvjetima kao njemačke tvrtke. U praksi to znači da će za naše članice inicijalne informacije o tržištima biti besplatne, dok će za daljnje istraživanje tržišta, npr. u smislu pronalaska potencijalnih partnera, poreznih i pravnih informacija, informacija o pristupu distributivnim lancima, Business Intelligencea itd., plaćati naknade jednake kao njemačke tvrtke. Komora će pratiti razinu interesa, uspjeha i rezultata takve suradnje kako bi se jasnije odredio plan otvaranja novih predstavništava u inozemstvu. Ovu kvalitetnu i izrazito potentnu suradnju koristit ćemo kao lakmus-papir za detektiranje najzanimljivijih destinacija te kao osiguranje od potencijalnog rizika krive detekcije i potrošnje resursa za otvaranje narednih lokacija Komore u svijetu.
Magazin
Od ulice do vlastitog restorana
Poznavatelji globalne pop-kulture kazat će, nimalo ironično, kako je jesti izvan vlastita doma trenutno najpopularniji oblik zabave. Da u tome ima istine, uvjerili su se svi koji su posjetili zagrebački Advent (preciznije, gurmansku oazu nazvanu Fuliranje) i tamo vidjeli kako na niskim temperaturama tisuće ljude čeka da bi došlo do dimljenih špic-rebrica ili do svoga primjerka trendovskoga burgera. Mali, inovativni restorani, fokusirani na ono što se zove urbana klijentela, u posljednjih godinu dana u hrvatskim gradovima niču kao gljive poslije kiše. Predvodnici su Zagreb i Split. No, tek oni koji će plesati dulje od jedne sezone, moći će reći da su uspjeli. Profitabilnost malih i srednjih restorana Rezultati istraživanja Instituta za turizam pokazuju kako čak 80 posto turista koji posjete Zagreb pohode lokalne restorane. Usporedbe radi, samo osam posto ih posjeti muzeje, stoji u posljednjem istraživanju Instituta. Ako tome dodamo činjenicu kako oko 90 posto restorana spada u kategoriju malih i srednjih (do 15 zaposlenih) te kako se turisti najviše zadržavaju u Donjem i Gornjem gradu, Jelačić placu, kod katedrale i na Dolcu, sam po sebi nameće se zaključak kako je otvoriti manji restoran u centru Zagreba jedan od najboljih načina za profi tiranje od sve većeg broja turista u glavnom gradu Hrvatske. Ipak, restorani u Zagrebu i dalje najviše uprihođuju od domaćih gostiju. Problem hrvatskih ugostitelja posljednjih godina bila je činjenica da domicilno stanovništvo nema veliku platnu moć, a i dalje solidan dio stanovništva jesti izvan vlastita doma smatra nepotrebnim luksuzom. Kada se i jelo u restoranima, uglavnom je to bilo vikendom. Tako su često mondeni restorani, u kojima vikendom nije bilo moguće ručati ili večerati bez prethodne rezervacije, preko tjedna zjapili prazni. Nešto se u posljednje vrijeme izgleda ipak mijenja. Zagrebački ugostitelji tvrde kako ugošćuju sve više lokalaca i tijekom tjedna. Premda su ponedjeljak i utorak i dalje manje popularni dani, poručuju kako je rezervacije sada potrebno imati i ako u razvikanim restoranima želite jesti u srijedu ili četvrtak. Uz nekolicinu velikih, uspješnih restorana koji su svoj imidž gradili godinama, u Zagrebu, kao i u Splitu, jedno vrijeme uspješno su poslovale i zalogajnice, gdje su se po prihvatljivoj cijeni nudili gableci spravljeni po domaćim receptima. Tradicionalne zalogajnice zatim su počele nestajati ili gubiti identitet, pa se prije samo pet godina čovjek morao dobro namučiti da nađe kvalitetan obrok po pristupačnoj cijeni. I tako, ponukani rastom turizma i globalizacijom, u upražnjenom međuprostoru između tradicionalnih restorana i zalogajnica, polako su se počeli pojavljivati mali, relativno jeftini, neobični restorani gdje je jelovnik sastavljen od hrane koja se bazira na tek nekoliko namirnica ili pak na receptima karakterističnima za određeno geografsko područje.  Advent kao testna platforma Prije negoli poduzetnik ozbiljno krene u realizaciju svojih ambicija, poslovni plan, naravno, valja testirati. U Zagrebu su gastronomi Adventom imali za to idealnu platform. Njih petero, ohrabrenih više nego dobrim reakcijama, kako gastrokritičara, tako i gostiju, odlučili su se na poslovni rizik i krenuli u nešto ambicioznije poslovne projekte. Kućice s Fuliranja izrasle su u restorane. Tijekom proteklih nekoliko godina, možda i najviše pozornosti na domaćoj street food sceni zadobili su burgeri iza kojih stoji Ivan Zidar. Mason burger proglašen je najboljim hrvatskim burgerom u 2017. i 2018. godini prema ocjenama posjetitelja Zagreb Burger Festivala, a Zidar svoj burger u različitim varijantama prodaje u 11 ugostiteljskih objekata diljem Hrvatske i Europe. Uskoro konačno otvora i vlastiti restoran u Zagrebu. Zidar je đak slavnoga francuskog chefa Paula Bocusea, a osim vrhunske kulinarske naobrazbe ima i dvije ključne karakteristike potrebne za uspjeh u poduzetništvu: analitičnost i strpljenje. Svoj burger svijetu je bio spreman predstaviti tek nakon što je pola godine radio na njemu, a prije nego što je otvorio vlastiti lokal surađivao je s ostalim restoranima, prvo kao kuhar, da bi im zatim počeo nuditi i svoje meso. Zidar je itekako svjestan globalnih trendova gdje je gostu potrebno ponuditi autentičan proizvod. Meso koje nudi u svojem restoranu, kao i ono koje prodaje ostalima, dolazi iz pomno odabranih slavonskih OPG-ova, a ima i svoga mesara za kojeg tvrdi da „savršeno razumije postupak odležavanja mesa“. Njihov koncept burgera nastao je kao odgovor na potrebu popularizacije zaboravljenih recepata i oživljavanja tradicije. „Mason burgere prilagođavamo regiji u kojoj se on nalazi jer uzimamo najbolje lokalne namirnice i pretvaramo ih u vrhunski gurmanski specijalitet“, tvrdi Zidar. Uz to, meso izvoze u druge europske gradove te zatim educiraju osoblje tih restorana u pripremi jela. Uz Zidara, nakon Adventa restorane će pokrenuti ili su to već učinili i Marta Ušljebrka, Fran Ćurković, sestre Anamarija Palić i Zrinka Zajec te Vid Nikolić. Posljednje spomenuti na zagrebačkoj gastro sceni poznat je i kao vrhunski kuhar u restoranu Time, a nakon što je njegov ramen (japanska gusta juha s rezancima, koja se po cijelome Japanu kao vrlo popularno jelo može pronaći u različitim varijantama) oduševio nepca posjetitelja Adventa, zajedno s Tenom Majetić iz Cateringa Majetić planira otvoriti restoran koji će biti baziran upravo na raznim varijacijama ramena. Atelier Køkken bit će pak utemeljen na danskoj kuhinji, a iza ideje stoji mlada Marta Ušljebrka, učenica zvijezde kulinarskog svijeta Matta Orlanda, Amerikanca koji je proteklih pet godina proveo kao chef restorana Amass u Kopenhagenu. Ušljebrka je još jedna osoba s inozemnim iskustvom, koja zna kako funkcioniraju specijalizirani restorani i što je potrebno da bi se privukli milenijalci. Restoran bi trebao s radom započeti najesen 2019. Bread club jedan je od onih restorana koji su orijentirani na jednu namirnicu. U ovom slučaju, to je kruh. S obzirom na popularnost pekarskih proizvoda u Hrvatskoj, nije trebalo sumnjati kako će ovaj high concept projekt pronaći put do kupaca. Od svih navedenih projekata koji su oživjeli ili će oživjeti nakon Adventa, Bread club najviše je fokusiran na lokalno stanovništvo. Ne nalazi se na turističkoj ruti (kod Trešnjevačkog placa), no Zagrepčanke i Zagrepčani iz cijeloga grada dolaze tamo na obrok. Ispred Bread Cluba počeli su se stvarati dugački redovi, a gužva ispred i oko lokala, pomalo su i iznenadile Anamariju Palić i Zrinku Zajec koje su projekt započele s Karlom Vulinom. Umjesto prostora za sjedenje unutar lokala, mjesta su postavljena ispred, a s vremenom mogu se očekivati još neke preinake. Zanimljiva je i priča Frana Čurkovića, koji je radio kao bankar, ali je, kako bi ostvario svoje gastronomsko-poduzetničke snove, svu ušteđevinu uložio te posudio novac od članova obitelji. Njegova ideja jest spojiti ekonomiju i hranu. Sarma, po receptu njegovih roditelja, u pecivu, buncek i pašticada aduti su restorana. Spoj urbanog pristupa hrani i tradicionalnih recepata zvuči obećavajuće. Restoran T&T trebao bi uskoro biti otvoren u centru Zagreba. Da bi se donijeli zaključci o uspješnosti ovakvih projekata, potrebno je pričekati neko vrijeme. Nakon samo nekoliko mjeseci rada nije moguće govoriti o njihovoj profi tabilnosti. Isto tako, valja biti svjestan činjenice kako restoranima često najbolje krene na početku, dok mediji hvale njihovu kuhinju, a ljudi su željni novih iskustava i okusa. No, početnička sreća ne mora nužno značiti i uspjeh na dulje staze. Uz to, sezonski poslovi s kućicama drukčiji su način poslovanja od vođenja restorana. Biti uspješan u jednom segmentu gastronomije nužno se ne odražava na drugi. Nešto je drukčija ideja s kojom se na Fuliranju pojavio Ante Ždero. Njegov Mime’s se na Adventu prezentirao ponajprije odlično ocijenjenim pašta-fažolom i sarmama. No, restoran Mime’s, otvoren ovoga proljeća u centru Zagreba, zamišljen je drukčije - kao šnicl-bar, u kojem će se gostima nuditi brunch, kasni ručak ili rana večera. Kućica na Fuliranju poslužila je tek kao reklama za restoran koji je još otprije bio u planu. U Zagrebu je ovoga proljeća otvoren još jedan restoran koji se savršeno uklapa u priču o neobičnim restoranima. Riječ je o restoranu afričke hrane MamaVeek’s Kitchen, vlasnice Okoli Kikelomo, podrijetlom iz Nigerije. Zanimljivost ovoga restorana jest u tome što hrana nema fi ksnu cijenu, već ljudi ostavljaju koliko žele. U slučaju da ne mogu platiti, hrana je za njih besplatna. U ponudi su svakoga dana tri afrička jela. Kao i ranije spomenuti ugostitelji, i gospođa Kikelomo, prije negoli je otvorila ovaj relativno velik restoran (ima mjesta za stotinjak ljudi), započela je nešto skromnije. U neposrednoj blizini MamaVeek’s Kitchena, Okoli Kikelomo vodila je uspješno nekoliko puta manji lokal. Velika popularnost restorana ohrabrila ju je da krene u ovaj ambiciozniji projekt, a kao i u ostalim primjerima o uspješnosti pothvata, moći će se nešto zaključiti tek nakon nekog vremena. Restoran ponajprije funkcionira kao etnička zalogajnica, pa osim gostiju vikendom, kada restoran bilježi dobru popunjenost, morat će privući ljubitelje afričke hrane i radnim danima. Da se može preživjeti od gableca, shvatili su vlasnici nekoliko zagrebačkih ’zdravih’ restorana koji svoju hranu poslužuju u fast food varijanti. Vegehop, Gajbica, Koykanu, Juice Box i Green Point najpopularniji su takve vrste. Posljednja dva su i najuspješnija. Green Point otvoren je 2011. i prvi je ove vrste u Zagrebu, dok se Juice Box, restoran koje se na sceni probio zahvaljujući svojim prirodnim sokovima, proširio na dodatne dvije lokacije. Split Marketinški najprogresivniji I Split ima svoje asove u kategoriji restorana koji nude drukčije gastronomsko iskustvo. Štoviše, stručnjaci se slažu kako je novi val splitskih ugostitelja medijski i marketinški najosvješteniji u Hrvatskoj. Premda će splitski restorani na kraju ovisiti i o onome što se događa izvan turističke sezone, nema sumnje kako je turistički boom koji doživljava Split kotač zamašnjak tamošnjoj gastronomskoj sceni. Kako raste broj gostiju, tako i splitska scena biva sve raznolikija, a restorana je sve više. Najbolji od njih, nakon Uskrsa, kao svojevrstan foršpan u novu turističku sezonu, predstavili su street food specijalitete, a sve u sklopu festivala Split Spring Gourmet Fair. Šug, Totosa, Bepe, Pikulece, Maka-Make, Fabrique Pub&Grill, Biberona te Bokamorre i Artičok predvodnici su novog vala splitske gastroscene. Artičok, vlasnika Marina Radića, smješten je u samome centru grada, a u lokalu ima mjesta za 30 ljudi. Ideja je vlasnika spojiti umjetnost i hranu, a jelovnik se temelji na internacionalnim jelima. Kako se mijenjaju godišnja doba, tako se mijenja i jelovnik. Restoran je otvoren prije dvije godine i do sada fi nancijski dobro stoji. Šug su krajem prošle godine otvorila dvojica mladih kuhara Duje Kanajet i Mateo Kordić. Uz a la carte ponudu, svakodnevno nude domaća jela „na žlicu“ uz pristupačnu cijenu i tako žele nastaviti gastrotradiciju, za koju smatraju da nedostaje središtu grada. Mladi kuhari poduzetnici poručili su kako su namjerno otvorili restoran izvan sezone jer vjeruju da se „prava kulinarska priča gradi zimi, a ljeti samo potvrđuje“. Split je mali grad i dobar glas brzo se pročuje. To isto tako znači kako se većina ugostitelja poznaje. Da je gastronomska zajednica ujedinjena, svjedoči podatak da je vlasnik restorana Artičok Marin Radić dizajnirao interijer Šuga. Prošlog ljeta u Splitu otvoren je i Bokamorre. Već spomenuta opaska o genijalnom brendiranju ovdje je najbolje vidljiva. Restoran se predstavlja kao pizzaurant, mjesto gdje možete pojesti pizzu spravljenu po receptu restorana iz Napulja, a u večernjim satima popiti vrhunske koktele.  
Tema
Kako se tvrtka rađa, a kako umire?
1. UDVARANJE Oduševljenu ideju testira stvarnost Prvi stadij razvoja neke tvrtke jest onaj u kojem ona još nije ni stvorena nego samo egzistira u glavi svoga idejnog tvorca. U tom je stadiju budući vlasnik ili osnivač tvrtke ushićen, optimističan i pun ambicioznih planova o svojoj tvrtki i njenom pozicioniranju na tržištu. Uvjerava i sebe i druge kako je ideja ostvariva. Taj stadij obilježava i razmišljanje o tome što će se konkretno raditi, gdje i kome plasirati proizvod ili uslugu, kako će se financirati, kako će izgledati taj posao, a jednako tako i tko će ga raditi. Ako ne postoje odgovori i jasni planovi o tome kako realizirati razmišljanja, ideja ne može preživjeti testiranje s realnošću. U tom slučaju, ideja ostaje samo ideja i tvrtka nikada ne nastane. 2. DJETINJSTVO Prvi nesigurni koraci Tko preživi test realnosti, kreće u preuzimanje rizika i proživljavanje novog djetinjstva. Tu se tvrtka treba dokazati i proizvod ili uslugu prodati na tržištu. U ovom stadiju svi uključeni u posao rade mnogo i rade sve poslove, orijentirani su isključivo na prodaju i na zadovoljenje potreba klijenata. U tom stadiju veliki je problem financiranje i pokrivanje svih računa. Tvrtka je ranjiva i svaki problem može postati kriza, a tvrtka lako može propasti. Maštanje o idejama iz prethodne faze razvoja tvrtke, nedovoljan rad, slaba potražnja za proizvodom ili uslugom, preveliko širenje proizvoda i nedostatak fokusa na jednu ideju može dovesti tvrtku u preranu smrt. Do jednakog ishoda može doći i ako nema dovoljno prihoda, tok novca ne može se pratiti ili ako osnivač gubi interes i ne ulaže dovoljno energije u opstanak i rast tvrtke. 3. DIVLJE GODINE Dani energije i kaosa Stabilizirao se tok novca, klijenti se vraćaju jer su zadovoljni dobivenim i rastu prihodi. Dokazala se opravdanost ideje i počinje širenje. Ubrzani rast u ovom je stadiju razvoja tvrtke usmjeren na rast prodaje, a ne na stvaranje dobiti. Širenje poslovanja često izmakne kontroli. Ode predaleko i preširoko, no tvrtkom ipak i dalje upravlja jedan čovjek što polako počinje prerastati njegove mogućnosti. Loša organizacija posla oko pojedinaca umjesto funkcija može stvarati probleme, jednako kao i nejasne ovlasti i nadležnosti te odgovornosti da određeni dio posla može odvesti u ‘osnivačevu zamku’. Osnivač ima sve u svojim rukama i ako nema jasno razrađeno upravljanje kompanijom i nije organizirao upravu s jasnim odgovornostima i dostupnim informacijama o poslovanju, tvrtka lako može propasti. 4. ADOLESCENCIJA Novo rađanje kompanije Kompanija mora nadživjeti svog osnivača i s poduzetničkog upravljanja prijeći na profesionalno upravljanje. Upravo ovu fazu ne prijeđu mnoge, čak ni velike kompanije. Stadij adolescencije mnogi zovu i ponovnim rađanjem tvrtke i zato ona zna biti bolna kao i sam početak poslovanja. Osnivač se bori između potrebe za zapošljavanjem nekih novih profesionalaca kojima treba predati ovlasti i lojalnosti postojećim zaposlenicima. Sukob starosjedioca koji su s osnivačem od samog početka pasli travu i spavali na poslu i novih ljudi, prijetnja su razvoju kompanije. Profesionalni menadžment dolazi na pozicije gdje se rezultati ne vide odmah. Fluktuacija ljudi je česta jer je upravljanje tvrtkom sporije i odluke se ne donose brzo kao u prethodnim fazama. Delegiranje ovlasti i prenošenje odgovornosti glavna je odlika ovog stadija. Nerijetko sami osnivači napuste kompaniju i kapitaliziraju svoj odrađeni posao. S druge strane, i pretjeranom administracijom i uvođenjem nepotrebnih procedura nestaje poduzetnički duh kompanije koji ju je vodio u prethodnim fazama, pa postoji opasnost da ona prerano ostari i ugasi se zbog nekonkurentnosti. Ichak Adizes 5. TOP-FORMA Ravnoteža fleksibilnosti i kontrole Kompanija dostiže top-formu ako preživi svoje novo rađanje u adolescenciji i uspostavi ravnotežu između fleksibilnosti i kontroliranosti, prihoda i dobiti, kratkoročnih i dugoročnih funkcija te ima jasnu strukturu i vidljivo oblikovane procese rada. Kompanija je organizirana, disciplinirana, no prostora za inovativnost ima i prema potrebama klijenata i njihovim željama oblikuju se proizvodi i usluge. Ostati u ovoj fazi vrhunski je izazov za svaku kompaniji. Najveći je izazov za ovaj stadij pobijediti mišljenje da je kompanija u tom trenutku najbolja i da ulaganje u, primjerice, istraživanje i razvoj ili obrazovanje zaposlenih više nije toliko važno. 6. STABILNOST Početak opadanja i prvi znaci starenja Smanjivanje ulaganja u nove proizvode, usluge i ljude koji u kompaniji rade, stadij je stabilnosti u kojima je prema financijskim rezultatima poslovanje bolje nego ikada. Prihodi su veliki, a profit nikada bolji jer su manji troškovi zbog smanjivanja ulaganja iz prethodnog razdoblja. U ovoj fazi kompanija je i dalje jaka, no nema mladenačkog žara. Kontrola postaje važnija od fleksibilnosti i većina zaposlenih zadovoljna je svojom pozicijom na tržištu i u kompaniji. No druga strana medalje je pad inovativnosti i manja kreativnost. Često se priča o uspjesima iz prošlosti, no budućnost je nepoznanica bez jasnog smjera kretanja. 7. ARISTOKRACIJA Organizacija je u starenju Prvi znak stagniranja poslovanja opisan je stadijem aristokracije. O stagnaciji poslovanja se ne razgovara jer je svima u kompaniji dobro, posebice ako se uspoređuju s drugima. Kompanija ima mnogonovca, troši se na imidž i reprezentaciju i naizgled kompaniji nikada nije bilo bolje. No, taj život na staroj slavi kratkoga je vijeka. Ubrzo kreće smanjivanje troškova, nema novih ulaganja u tehnologiju niti novih ideja i proizvoda koji jamče konkurentnost na promjenjivom tržištu. Nedostatak inovativnosti nadoknađuje se podizanjem cijena kako bi se zadržala ista razina prihoda. Počinje dezintegracija i degradacija.  8. OPTUŽIVANJE Traži se krivac Svima u kompaniji u stadiju birokracije postaje jasno da kompanija ide krivim smjerom. Prihodi su manji, profit je srezan i postavlja se pitanje tko je za to kriv. Kreće se u lov na vještice i međusobna optuživanja tko je i zašto pogriješio umjesto traženja rješenja kako popraviti stanje i ponovno potaknuti rast. Kompanija zaboravlja na klijente jer se bavi sama sa sobom, a kompetentni i inovativni ljudi odlaze. 9. BIROKRACIJA Konačna propast Tvrtka se okreće poslovanju na kratke staze uz maksimalno izbjegavanje rizika koji bi mogli osigurati dugoročnu profitabilnost. Novca je sve manje i ako kompanija ne propadne, prelazi u fazu visoke birokracije kada je atmosfera mirna i uljuljkana. Plaće su male, no radnici misle kako na poslu mogu raditi i manje od onoga za što su plaćeni. Jedina briga uprave je zadovoljiti one koji joj daju sredstva i kontroliraju njeno ponašanje, a klijente ignoriraju. Procesom rada dominiraju procedure, pravila i politike koje guše svaku inovativnost i kreativnost.  10. SMRT KOMPANIJE Kraj igre Kad nestane i politički interes za održavanje kompanije u kojoj se ništa ne kontrolira, klijenata nema, nema novca za pokrivanje troškova i ne isplaćuju se plaće, tvrtka umire. Smrt kompanije može nastupiti i u ranijim fazama njenog razvoja zbog mnogih razloga. No, i sama smrt ne mora biti kraj. Ako sve njene nekretnine, strojevi i sredstva nisu već rasprodani, može uslijediti stečaj kojim će se namiriti dugovi, a ako nešto ostane, moguće je ponovno pokrenuti posao. Ovaj put pametnije, organiziranije i s vizijom u kojoj će se izbjeći sve greške koje su dovele do sadašnjeg stanja.
Magazin
Izvoz je imperativ za Hrvatsku
Izvoz je imperativ održivog rasta i razvoja gospodarstava, poglavito malih. To pravilo vrijedi jednako za tvrtke pojedinačno i gospodarstvo općenito. Tržište od oko četiri milijuna stanovnika ne pruža priliku za razvoj ekonomije razmjera niti izravno povezane konkurentnosti naših tvrtki i njihovih proizvoda. Izlazak na globalno tržište omogućuje našim tvrtkama da se lakše natječu i na domaćem tržištu. U današnjemu globaliziranom okruženju i otvorenom tržištu Europske unije, status domaćeg proizvoda nije više dovoljan – posebno ako vanjska konkurencija sa sobom donosi često i bolji omjer cijene i kvalitete. Ovo bi trebao biti dodatan snažan poticaj svim našim tvrtkama da svoj rast i razvoj, svoju snagu, od starta grade na temelju mnogo širega globalnog tržišta. Manjak konkurentnosti u nekim osnovnim proizvodima vidljiv je u činjenici visoke elastičnosti uvoza u odnosu na rast domaće osobne potrošnje. Nažalost, trenutni trend i pozicija povijesno najviše razine potrošačkog optimizma sa sobom donosi učinak koji u konačnici u području robne razmjene ne djeluje pozitivno na rast domaćeg BDP-a. Štoviše, svaki rast osobne potrošnje dovodi i do rasta uvoza koji u konačnici raste brže i više od izvoza i na taj način negativno pridonosi našem rastu. Povećana osobna potrošnja koja rezultira snažnijom potrošnjom na prijevozna sredstva, elektroniku i kućanske aparate te razne slične proizvode ide izravno u uvoz – iz jednostavnog razloga što ti proizvodi ne postoje u domaćoj proizvodnji. Svi mi jako volimo vidjeti razvoj vrhunskih automobila koje proizvode Rimac Automobili, ali ipak nemamo novca za ta vozila, pa u pravilu, i bez iznimke, kupujemo uvozne automobile. Utjecaj osobne potrošnje na rast uvoza ne bi predstavljao toliki problem, pa i da cjelokupna osobna potrošnja ide na uvozne proizvode, kada bismo imali druge proizvode i usluge više dodane vrijednosti i usmjerene na druge potrošače, a ne osobnu potrošnju, koji bi svojim izvozom pokrivali i nadilazili iznos uvoza. Nažalost, tome danas još uvijek nije tako.  Foto: Shutterstock Nije svaki izvoz jednako vrijedan Važno je naglasiti da ni svaki izvoz nije jednak. Ne otvara svaki izvoz jednako kvalitetna radna mjesta niti sa sobom donosi dodanu vrijednost koja izravno utječe na daljnji snažan i održiv rast BDP-a. U ukupnoj razmjeni s inozemstvom još uvijek nas, kad u obzir uzmemo i izvoz usluga, donekle „izvlači“ turizam. Može li nas to zadovoljiti? Ne bi smjelo. Turizam neće podići razinu našeg razvoja i blagostanja na razinu razvijenih država Europske unije jer nema dodanu vrijednost, ili prevedeno – dovoljno visoke plaće zaposlenih u tom sektoru. Turizam se još treba kvalitativno razvijati i poboljšavati, treba još više uprihoditi, ali u konačnici treba prepustiti ulogu oslonca našega gospodarstva nekim drugim sektorima. Sektori koji su moderni donose mnogo veću dodanu vrijednost i radna mjesta. Umjesto sektora i tvrtki koje imaju nekoliko upravljačkih pozicija s iznadprosječnim primanjima i par stotina radnih mjesta s ispodprosječnim primanjima, moramo stremiti industrijama i tvrtkama koje će imati i upravljačka i „obična“ radna mjesta s iznadprosječnim primanjima. Vidljivo je kako su one tvrtke koje najbrže rastu, čije se poslovanje širi i jača, a svakim danom zapošljavaju nove djelatnike, u pravilu tvrtke koje su okrenute globalnom tržištu. Često su to tvrtke koje uopće ne nastupaju na hrvatskom tržištu, te za njih naša šira javnost ne zna niti čuje. A upravo one trebaju našu pozornost i trebaju predstavljati najbolje primjere našega gospodarstva. Primjere najbolje prakse koja osigurava stabilno poslovanje, globalnu konkurentnost i zadržavanje naše radne snage u Hrvatskoj. Inozemna predstavništva Hrvatska gospodarska komora svoj fokus i napore, možda i u najvećem dijelu, stavlja upravo na internacionalizaciju hrvatskoga gospodarstva i potporu našim tvrtkama u izlasku na strana tržišta. Komora danas već ima šest stranih predstavništava – od Šangaja i Moskve, do zemalja u susjedstvu i Bruxellesa. Predstoji otvaranje predstavništava u Beču, Münchenu i Milanu. Ovakvim nastupom predstavljat ćemo komplementaran dodatak našoj postojećoj gospodarskoj diplomaciji u sklopu Ministarstva vanjskih poslova. Pred nama je dug put u otvaranju svih potrebnih predstavništava kako bismo pokrili sva tržišta koja su za naše tvrtke vrlo interesantna. Taj pothvat zahtijeva velike i ljudske i financijske napore. Ovo nas dovodi u situaciju u kojoj za što brži pristup svim potencijalnim tržištima moramo iznaći alternativne metode i načine pristupa i nastupa. Upravo u ovom smislu Komora je nedavno potpisala sporazum o suradnji s Udruženjem njemačkih industrijskih i trgovinskih komora (DIHK) i AHK Zagreb, a koji nam pruža mogućnost korištenja razgranate mreže međunarodnih predstavništava njemačke vanjskotrgovinske komore. Druge aktivnosti Komora, također, u svojim aktivnostima naglasak stavlja i na: javno zagovaranje važnosti izvoza i internacionalizacije prema državnim institucijama; korištenje sredstava Europske unije za internacionalizaciju gospodarstva; izgradnju brenda te prepoznatljivost hrvatskih proizvoda i njihove kvalitete na domaćem i stranom tržištu. Dajemo svoj obol razvoju našega gospodarstva, a uvjeren sam kako plima koja nastaje rastom naših izvoznih potencijala najviše i najučinkovitije diže i druge industrije i sektore. Suradnja umjesto rasipanja resursa Potpisavši sporazum s DIHK i AHK, naše će tvrtke članice Hrvatske gospodarske komore moći koristiti usluge predstavništava AHK na više od 140 lokacija u 92 zemlje širom svijeta, po istim uvjetima kao njemačke tvrtke. U praksi to znači da će za naše članice inicijalne informacije o tržištima biti besplatne, dok će za daljnje istraživanje tržišta, npr. u smislu pronalaska potencijalnih partnera, poreznih i pravnih informacija, informacija o pristupu distributivnim lancima, Business Intelligencea itd., plaćati naknade jednake kao njemačke tvrtke. Komora će pratiti razinu interesa, uspjeha i rezultata takve suradnje kako bi se jasnije odredio plan otvaranja novih predstavništava u inozemstvu. Ovu kvalitetnu i izrazito potentnu suradnju koristit ćemo kao lakmus-papir za detektiranje najzanimljivijih destinacija te kao osiguranje od potencijalnog rizika krive detekcije i potrošnje resursa za otvaranje narednih lokacija Komore u svijetu.
Tema
Kako izaći iz vlasništva tvrtke, a ne izgubiti?
Upravljati tvrtkom iznimno je složen proces, a pitanje transfera ili zadržavanja vlasništva vjerojatno najveći izazov za odgovorne. Premda većina njih sanja o prenošenju vlasništva na potomke, zadržavanje poslovanja unutar obitelji nije uvijek moguća opcija. Svake godine tisuće uspješnih poduzeća u Europskoj uniji nestaju jer ne znaju kako riješiti dilemu – nastaviti razvijati posao ili ga dobro unovčiti prodajom. Kada ne postoji jasan nasljednik, vlasnici obiteljskih poduzeća suočavaju se s teškom odlukom – kome prepustiti posao jednom kada otkuca njihov čas? Pred njima su tada opcije spajanja s drugim tvrtkama, prodaja biznisa ili pak izlaska na burzu, čega se mnogi u Hrvatskoj groze. Kod nas je 30 posto vlasnika malih i srednjih poduzeća starije životne dobi, što znači da će se u skoroj budućnosti morati suočiti s teškim pitanjem transfera vlasništva. Globalno gledajući, samo 30 posto tvrtki preživi tranziciju s prve generacije na drugu, a tek njih 20 posto s druge na treću generaciju. One pak tvrtke koje to uspješno učine, često postanu okosnice gospodarstva u svojim državama. Uzmi novac i bježi Što učiniti ako se odlučite za izlazak iz tvrtke? Kod procesa prodaje tvrtke najteži su dio procjena vrijednosti i pregovori o prodaji. Dok kupci pokušavaju srušiti cijenu ispod njene realne vrijednost, emotivni vlasnici je precjenjuju. Zbog toga je nužno obaviti standardnu procjenu vrijednosti kako bi se prodajna cijena objektivno postavila. Najčešće se koriste metode procjene utemeljene na projekciji budućih novčanih zarada te na multiplikatorima koji se primjenjuju na financijske pokazatelje tvrtke. Sam proces predaje vlasništva može se odviti u relativno kratkom razdoblju. No, pripreme za samu prodaju potrebno je započeti najmanje tri godine prije samog čina. Iz operativne perspektive, možda će trebati vremena za čišćenje bilance, zaključavanje ugovora s ključnim dobavljačima ili strateškim partnerima. Uz to, vlasnici tvrtke prije prodaje vjerojatno će morati obaviti teške pregovore s dijelom zaposlenika i menadžmentom tvrtke. Prodaja tvrtke često zahtijeva da vlasnik okupi tim stručnjaka, koji uključuje investicijske bankare, odvjetnike, poslovne računovođe i financijske savjetnike. Osigurati kvalitetan tim najbolji je način da se izbjegnu zamke planiranja. Isto tako, prodaja poduzeća može otvoriti niz pitanja u vezi s novčanim tokom, investicijskim portfeljima te nesuglasice između članova obitelji o tome kako raspolagati obiteljskom imovinom i kako pritom postaviti fondove. Domaći stručnjaci upozoravaju da je potrebno kreiranje virtualnog tržišta za kupoprodaju mikro, malih i srednjih poduzeća kojim bi se omogućili što jednostavniji izlazak iz poduzetničkog pothvata te jednostavniji pronalazak poduzeća za zainteresirane kupce. Uz navedene tehničke aspekte prilikom prodaje tvrtke, bivši vlasnici nakon prodaje često prolaze krizu identiteta jer se suočavaju s teškim pitanjima o smislu dosadašnjeg života, o tome kako su odgojili djecu i kako sada upravljati osobnim, obiteljskim i socijalnim složenostima koje je prodaja tvrtke donijela. Premda prodaja vlasnicima i nasljednicima daje mogućnost da diversifi ciraju pa i uvećaju imovinu, odustajanje od vlastite tvrtke, koju su stvarali desetljećima, nerijetko izaziva emocionalni stres i mijenja obiteljsku dinamiku. Svakako valja upozoriti da je na domaćem tržištu primjetan zabrinjavajući trend prodaje tvrtki putem oglasnika. Kako su male tvrtke često prepuštene same sebi, jer ne postoje stručni portali ili profesionalni posrednici specijalizirani za transfere vlasništva (barem kada je riječ o malim tvrtkama) kao u zapadnim zemljama, vlasnici se izlažu rizicima izlaska na crno tržište. Najčešće je to slučaj s tvrtkama koje se bave uslužnim djelatnostima. Kada prodati? Vlasnici često otkriju da s rastom poslovanja oni sami postaju suvišni za organizaciju. To je vrlo teško prihvatiti, ali oni najbolji prepoznaju se i po iskrenosti prema sebi samima. Na primjer, mnogi su veliki poduzetnici fantastični prodavači. No, nakon što tvrtka dosegne više od pet ili deset milijuna eura godišnjeg prihoda (ovisno o poslovnom modelu), počinje zahtijevati vodstvo ljudi s različitim vještinama. Trebaju joj stručnjaci iz različitih sektora. Tada vlasnik mora shvatiti kako njegove vještine kao prodavača više nisu dovoljne da bi tvrtka nastavila uspješno poslovati na višoj razini. Kada vlasnici uvide da je na horizontu poslovni megatrend koji prijeti da njihovo poslovanje učini nebitnim ili marginalnim, isto je tako vrijeme da razmisle o izlaznom planu. Ovo se može činiti očiglednim, ali vlasnici tvrtki često sami sebe zavaravaju ili samo okrenu glavu na drugu stranu, zanemarujući očito. Gledajući trenutnu tehnološku putanju kojom se naše društvo kreće, nijedno poslovanje nije sigurno. Ako se bavite turizmom, Airbnb vam puše za vratom. Uber vam je prijetnja ako ste prijevoznik. Sektori u maloprodaji / B2C sektoru najviše su u ovome trenutku izloženi prijetnji, ali to se već događa i s B2B tržištima. Čak i ako imate dovoljno sreće da prepoznate dolazak presnažne konkurencije, možda ćete imati vrlo kratko vrijeme za manevar. Naravno, planovi za izlazak iz tvrtke mogu proizaći iz pozitivnih situacija, a ne samo zbog straha ili poraza. Ponekad se izlazna strategija planira jer je s druge strane unosna ponuda kakva se ne može i ne smije odbiti. Na primjer, ako ste mlada, inovativna web-stranica koja se bori da ostvari dobit, a velika tehnološka kompanija pokuca na vaša vrata, prodaja je definitivno najbolja opcija. Transfer unutar obitelji Gubitak tvrtke za vlasnika može biti emocionalno težak, no transfer vlasništva unutar obitelji često ispadne još veća muka. Petra Mazulić Jurić i Mirela Alpeza, autorice knjige Izazovi prijenosa poslovanja u malim i srednjim poduzećima, tvrde kako bi za uspješnu predaju vlasništva trebalo stvoriti podupirući nacionalni ekosustav za prijenos poslovanja, za čiji razvoj je potrebno bez odgađanja poduzeti aktivnosti u skladu sa smjernicama i preporukama Europske komisije. Ako takvi mehanizmi nisu osigurani, postoji veliki rizik da značajan broj obiteljskih poduzeća jednostavno nestane. Isto tako, osnivači obiteljskih tvrtki nikada ne mogu biti posve sigurni jesu li im djeca dovoljno kompetentna i motivirana da nastave njihovim stopama. Ključ uspješnog transfera vlasništva unutar obitelji jest krenuti na vrijeme. Proces treba početi planirati što je prije moguće jer bi on mogao potrajati godinama. Lakše ga je prelaziti u fazama, kada se ranije postave dostižni kratkoročni, srednjoročni i dugoročni ciljevi. Karen Collingsworth Crusse i Donald Levitt iz tvrtke Levitt Consulting Inc., svjetski renomirani stručnjaci za pitanja transfera vlasništva tvrtki, postavili su pred čelne ljudi obiteljskih tvrtki neke zahtjeve koje bi trebale zadovoljiti ako žele zadržati vlasništvo. Ako ovi zahtjevi ne mogu biti zadovoljeni, Collingsworth Crusse i Levitt vjeruju da je prodaja bolja opcija. Pripadnici starije generacije trebali bi ohrabriti mlade da slijede vlastitu viziju i poslovne ciljeve, ali istodobno ih osvijestiti o važnosti temeljnih vrijednosti kompanije. I sadašnja i buduća generacija vlasnika trebale bi zajedno raditi na dugoročnim planovima, poput modernizacije poslovanja uz zadržavanje tradicije i imidža tvrtke. Vlasnici isto tako trebaju osigurati da njihovi nasljednici razumiju svakodnevne financijske prakse i da budu spremni odvojiti osobne od poslovnih troškova. Nasljednici bi trebali biti visokoobrazovani i steći iskustvo izvan obiteljskog posla kako bi donijeli nove vještine i iskustva. Collingsworth Crusse i Levitt upozoravaju kako će starijoj generaciji trebati vremena da se pomiri s tranzicijom i osjeti ugodno u procesu odlaska. Napetost bi se mogla razviti ako seniori osjete da su izgurani iz vlastite tvrtke. Zato je preporučeno da osnivači tvrtki imaju jasan životni plan nakon što završi njihova era vladavine. Ipak, ako to situacija dopušta, savjeta onih najiskusnijih ne treba se lako odreći. Jedan od načina na koji starija generacija može pomoći iz mirovine jest da zadrži ulogu u nadzornom odboru tvrtke, pa da nadgleda poslovne procese i tako pomogne svojom mudrošću.  Važan element u tranziciji poslovanja jest i zadržavanje ključnih zaposlenika. Uključivanje novih članova obitelji u vlasničku strukturu nerijetko izaziva komešanja unutar tvrtke te moguće sukobe između novih šefova i stare garde zaposlenika vjerne osnivaču. „Najviše tvrtki sastoji se od kombinacije članova obitelji i zaposlenika koji nisu povezani krvlju niti rodbinskim vezama s vlasnikom. Ako se transfer vlasništva dogodi unutar obitelji, vlasnici ne smiju riskirati da se moguće nezadovoljstvo pojedinog dijela zaposlenika manifestira tako da se udalje od tvrtke, preuzmu poslovne tajne i pokrenu konkurentski posao“, elaborira Collingsworth Crusse. Kako bi se spriječio takav scenarij, potrebno je napraviti planove za zadržavanje starih zaposlenika, koji uključuju potpisivanje ugovora o zadržavanju povjerljivih informacija te ih također nagraditi financijski ili unaprijediti u karijeri. Sposobnost lakog prilagođavanja bit će ključna za uspjeh većine tvrtki u budućnosti. Zato prije samog transfera stari vlasnici tvrtke nasljednicima trebaju ostaviti dostatnu zalihu financijskih sredstava kako bi im se omogućilo pravodobno ulaganje u nove tehnologije, zaključuju Collingsworth Crusse i Levitt. Ako se nakon svega ipak donese odluka da se posao zadrži u obitelji, tada dolazi ono najteže pitanje. Kojem članu obitelji dati kormilo u ruke? Za većinu, odluka o nasljedstvu svodi se na raspravu o pravednosti nasuprot jednakosti. Roditelji moraju nastojati biti pošteni i objasniti strategiju svojoj djeci. Najbolje rješenje bilo bi da vlasnici održe obiteljski sastanak kako bi raspravili o temi uz pomoć pouzdanog savjetnika koji služi kao posrednik. Usredotočujući se na najkritičnija pitanja i razmatranja, vlasnici obiteljskih poduzeća mogu raditi zajedno sa svojom djecom kako bi osmislili optimalan put za prijenos obiteljskog bogatstva koji zadovoljava izlazne ciljeve vlasnika, a i aspiracije djece. Burza Upravo je gubitak kompanije i glavni razlog zašto se mnogi vlasnici hrvatskih tvrtki boje izaći na burzu. Premda vlasnici izlaskom na burzu ne moraju nužno izgubiti većinski udio, velik dio njih smatra da Hrvatskoj kronično nedostaje kvalitetnog menadžmenta, pa u takvoj situaciji njihove tvrtke mogu samo izgubiti. Sa Zagrebačke burze poručuju kako je strah od gubitka tvrtke neopravdan te kako vlasnik zadržava 90 posto vlasništva, a uz to prikuplja kapital i dobiva članove nadzornog odbora koji mogu unaprijediti posao. Uz to, tvrde kako kompanija koja se nalazi na burzinoj platformi ima 15 posto veću vrijednost od one koja tamo nije prisutna. Inozemna istraživanja pokazuju kako su na burzama u državama zapadne Europe kod investitora najpopularnije kompanije koje imaju dugoročnu strategiju ulaganja. Takve tvrtke smatraju se manje zarobljenima u kratkoročnom ciklusu izvještavanja i manje je vjerojatno da će preuzeti prekomjerne dugove ili pribjeći računovodstvenim prevarama. Da u Hrvatskoj postoji povjerenje u menadžment, izlazak na burzu zasigurno bi bila mnogo popularnija opcija. Time ponosni vlasnici ne bi izgubili potpuno vlasništvo nad tvrtkom, a izbjegli bi mogućnost da ih preuzme mrska konkurencija. Nitko ne pokreće ozbiljnu tvrtku samo kako bi je što prije prodao. Izlazak iz tvrtke ne može se planirati godinama unaprijed ili na početku poslovanja. Prodaje se na temelju načina na koji se tržište kreće, a to se mijenja iz godinu u godinu. Za uvid kada izaći iz tvrtke potreban je spoj racionalnosti i poniznosti. Nažalost, vlasnici tvrtki, zaokupljeni svakodnevnom rutinom, često ne uzimaju dovoljno vremena da razmisle što žele od svog poslovanja. Većina ih je uhvaćena u začarani krug, bavi se poslovnim pitanjima, obitelji, osobljem, bankama i kreditima. Teško im je planirati čak i ovogodišnju strategiju, a kamoli odrediti je li i kada je vrijeme za prodaju. Koliko god klišeizirano zvučalo, okružiti se ljudima koji osluškuju stanje na tržištu, a pritom nisu sentimentalno vezani za samu tvrtku, najbolji je način da saznate je li došlo vrijeme da se izađe iz tvrtke.
Magazin
Zdrava koža je imperativ ljepote
Otkako je čovjek postao svjestan sebe, želio je zaštititi svoju kožu. U početku se štitio od vjetra ili hladnoće nanošenjem blata ili ulja na lice, ali i na ostale dijelove tijela. Koža je prva linija obrane tijela protiv bakterija i virusa i vrlo je osjetljiva. Naš je najveći i najvidljiviji organ koji pokriva gotovo dva četvorna metra i čini gotovo šestinu naše tjelesne težine, te ju je važno znati ne samo njegovati nego i zaštititi od raznih štetnih utjecaja. Nije poznato kada su se točno počele izrađivati kreme za lice i tijelo. Još u starom Egiptu radili su se pripravci za njegu kože, no te su posebno izrađene kreme bile rezervirane isključivo za okrunjenje glave i visoko svećenstvo. Njihova koža trebala je biti njegovana i izgledati svježije, a to nije bio nimalo lak zadatak na vrućemu egipatskom suncu. Legendarna egipatska carica Nefertiti, kojoj i samo ime znači ‘savršena’, o čijoj ljepoti i danas svjedoči njezina bista u Egipatskom muzeju u Berlinu, već je 1372. godine prije Krista koristila piling koji se izrađivao od gline, palmino i maslinovo ulje za njegu te maske za lice od nojevog jajeta umiješanog u mlijeko. Upotreba krema nije bila strana ni Kleopatri, koja se radi ljepote kupala u mlijeku, ali je za njegu kože koristila i piling od morske soli, gustu kremu i malo ulja. Točne sastave tih čudotvornih krema ne znamo, ali očito je kako su imale učinka jer je legendarna egipatska kraljica uspijevala osvojiti srca “najvećih frajera” antičkog svijeta. Njega tijela nije bila strana ni staroj Grčkoj ni Rimu, čak je i otac zapadne medicine te najpoznatiji antički liječnik Hipokrat svoje znanje koristio za izradu krema, kako bi usporile starenje kože. Poznati je rimski liječnik Galen stvorio tzv. hladnu kremu, pravi kozmetički hit tijekom nekoliko stoljeća, a sastojala se od voska, vode, bademovog ulja i spermacita, a ako niste znali, ovaj je tajni sastojak bijela kristalna masa slična vosku koja se dobiva od kita zubana. Njegova hladna krema navodno je tako omekšavala i hranila kožu, da je bila mekana i svilenkasta poput baršuna. Bijela za kraljevsku ljepotu Modni izričaj u srednjem vijeku diktiralo je načelo neisticanja, a od bogatih plemkinja očekivalo se da imaju blijedu put. Da bi postigle učinak porculanskog tena, upotrebljavale su se smjese krede, olova i brašna kojima su dvorske dame obilno pudrale lice. Taj trend nastavila je kraljica Elizabeta I. Tudor koja je za lice rabila bjelanjak jajeta kako bi postigla biserni ten koji se smatrao pojmom zdrave kože i božanske ljepote. Od 19. stoljeća počinje veća i šira primjena krema; lagano ulaze u sve bogatiji srednji sloj građanstva koji se ne libi pokazati da sredstva može uložiti u svoju njegu. Zanimljivo je kako se 1806. godine u Parizu objavljuje knjiga Enciklopedija ljepote, koja sadrži recepte za masti kojima bi se trebale ukloniti bore i očuvati svježina kože. Do početka 20. stoljeća sve su kreme za njegu lica i tijela imale veoma ograničeni rok trajanja i sve su se proizvodile od biljnih ili životinjskih masti, te su bile žute boje. Na scenu početkom 20. stoljeća stupa njemački doktor medicine Issac Lifschütz koji je pronašao način za spajanje nespojivoga. Njegova je zasluga otkriće eucerita, emulgatora koji pomaže sjedinjenju masnoća i vode te dobivanju stabilne kremaste strukture, te tako rješava stoljetnu problematiku. Vrlo brzo nakon toga farmaceut Oscar Troplowitz, tadašnji vlasnik ljekarne Beiersdorf (znam da vam ovo ime zvuči jako poznato), lansirao je kremu koja se sastojala od eucerita, glicerina, limunske kiseline i parfi mirana ulja ruže i đurđice. Krema je dobila ime Nivea, što je izvedenica iz latinske riječi nivis što znači - snijeg, jer je, za razliku od drugih, njena boja bila snježnobijela. Od 1912. godine Nivea se prodaje u ljekarnama u žutoj limenoj ambalaži, a 1925. plava boja postaje njen zaštitni znak, do današnjih dana. Proizvodnja krema i ostalih preparata za njegu kože segment je poslovanja koji iz godine u godinu raste. Od ukupne proizvodnje u Europi, najveći dio čine preparati za njegu kože, čija se godišnja proizvodnja kreće oko 20,07 milijardi eura, pokazuju to podaci Cosmetics Europe za 2017. godinu. Prema podacima Zajednice za deterdžente i kozmetiku HGK u Hrvatskoj se izrada proizvoda za njegu kože, nažalost, iz godine u godinu smanjuje - u 2013. iznosila je 12.261 tonu da bi u prošloj godini bila samo 941 tonu. Revolucija u svijetu krema za sunčanje počinje 70-ih godina prošlog stoljeća, kada kreme za sunčanje sve češće koriste filtre koji kožu štite od ultraljubičastih zraka Krema glavu čuva Poseban segment ponude krema čine sredstva za zaštitu kože od sunca. Odnos čovjeka i njegova izlaganja suncu mijenjao se kroz povijest. Ozbiljno znanstveno razmišljanje o utjecaju sunčeve svjetlosti na ljudsku kožu počinje tek krajem 19. stoljeća, kada sunčanje mnogi preporučuju kao terapiju za razne bolesti, dok preplanula put kao kozmetički trend postaje popularna dvadesetih godina prošlog stoljeća s razvojem turizma i kupaćih kostima. Stoljećima se blijeda put smatrala zaštitnim znakom osoba više društvene klase, dok se preplanula koža često povezivala s teškim radom na polju. Bez obzira je li u modi bila biserna put ili preplanulost, kada se izlažete jakom suncu, važno je imati adekvatnu zaštitu. Znali su to i drevni Grci koji su kao zaštitu od sunca koristili maslinovo ulje, a drevni  Egipćani ekstrakte riže, jasmina i lupina. Zanimljivo je kako se cinkova pasta stoljećima koristila za zaštitu kože od jakog sunca, a koristi se i danas u borbi protiv neželjenih pojava na licu, ali i za uklanjanje iritacija i ogrebotina. Prvu kremu za sunčanje proizveo je Švicarac Franz Greiter, koji je kao student kemije dobio opekline od sunca dok je planinario. Kad se vratio kući te 1938. godine, započeo je ‘kemijati’ i nastala je Greiterova krema za sunčanje koja se zvala Gletscher Crème ili Glacier Cream, a zaštitni faktor od sunca bio joj je 2. Posebnu kremu, iako dosta tešku i neugodnu na koži, koristili su američki piloti, kako bi se zaštitili od ultraljubičastih zraka. Otac te kreme zvao se Benjamin Green, a nakon rata svoju je kremu obogatio kakaovim maslacem i kokosovim uljem. Ipak, prava revolucija u svijetu krema za sunčanje počinje 70-ih godina prošlog stoljeća, kada kreme za sunčanje sve češće koriste filtre koji kožu štite od ultraljubičastih zraka. Američka Agencija za hranu i lijekove 1978. predlaže regulaciju za kreme za sunčanje, preporučujući standarde za sigurnost i učinkovitost. Uglavnom se odnose na SPF testiranja i označavanja, ali to je i prvi službeni dokument u kojem je pisalo - dugoročno sunčanje nije dobro za kožu! Isto tako, Agencija 1988. odobrava proizvod za zaštitu od sunca koji sadrži avobenzone i apsorbira cijeli spektar UVA zraka, a usvojenim propisima iz 2012. svi proizvodi za sunčanje na svojim ambalažama moraju imati jasno označen SPF ili faktor zaštite od sunčevih zraka koji pokazuje koliko će vas taj proizvod zaštititi od UVB zraka.