Kako uspješno provesti prijenos poslovanja na mlađu generaciju

22. siječnja 2020.

"Procesu prepuštanja upravljanja tvrtke pristupili smo profesionalno. U trogodišnjem razdoblju moraju me uvjeriti da to mogu raditi", kaže splitski hotelijer Nenad Nizić, koji je kćer Leu i sina Bruna uključio u poslovanje tvrtke

Foto: Nenad, Lea i Bruno Nizić/ Privatni album

Prijenos poslovanja, ponajprije prijenos upravljanja, osjetljiva je faza u razvoju obiteljskih tvrtki, ali i svih drugih malih i srednjih poduzeća. Transformaciji je važno pristupiti pravodobno kako se ovako važna odluka ne bi donosila pod pritiskom jer proces prijenosa poslovanja može potrajati godinama. Uz to, često se zaboravlja da postoji velika razlika između formalnog preuzimanja neke aktivnosti i stvarnog preuzimanja odgovornosti i upravljanja tvrtkom.

Da je riječ o složenom procesu, potvrđuju i statistike. U Europskoj uniji svake godine oko 450.000 poduzeća, s oko dva milijuna zaposlenih, prolazi proces prijenosa poslovanja, no samo 30 posto obiteljskih poduzeća preživi prijenos na drugu generaciju, 13 posto na treću generaciju, dok tek tri posto ima dulji životni vijek. U Hrvatskoj je prijenos poslovanja gorući problem za više od 16.000 malih i srednjih poduzeća čiji su vlasnici stariji od 55 godina. Među njima, 92 posto je onih koji su ujedno i osnivači poduzeća, odnosno poduzetnici „prve generacije“, bez vlastitog iskustva nasljeđivanja poduzeća iz prethodnih generacija, pokazuju podaci Business Transfer Barometra.

Važno je zadobiti povjerenje

U manjim obiteljskim tvrtkama u Hrvatskoj čest je slučaj da nasljednici preuzimaju upravljanje, a pozitivna stvar svakako je to da su danas nasljednici najčešće visokoobrazovani i shvaćaju da im je nastavak obiteljskog posla dobar izbor. Dio ih priznaje da su na umu imali i drukčije opcije, ali su sazrijevanjem shvatili da mogu unaprijediti obiteljski posao.

Siranu Gligora, jednu od najpoznatijih sirana u Hrvatskoj, osnovao je 1994. godine Ivan Gligora. Razvojni put bio je postupan i trnovit. Najprije je to bio mali obrt, a danas je jedna od najnagrađivanijih sirana na ovim prostorima. Ivanov sin Šime Gligora postao je izvršni direktor tvrtke 2010. godine, nekoliko godina nakon završetka studija. Potom su i on i otac bili na upravljačkim pozicijama, dok posljednjih godina Šime samostalno vodi operativno poslovanje Sirane Gligora. Još od djetinjstva zanimalo ga je sve što mu otac radi te je tijekom školovanja, kao odlikaš, praznike provodio radeći u sirani. Iako se kao srednjoškolac bavio mišlju o studiju fizike, na kraju je shvatio da mu je Agronomski fakultet bolji izbor. 

Ivan Gligora, Šime GligoraIvan i Šime Gligora / Foto Ivan Gligora Facebook

Otac ga je postupno uvodio u poslovanje, a kaže da se i dandanas gotovo svakodnevno konzultiraju. "Dugo me je i pažljivo pripremao za preuzimanje. Sjećam se da mi je za vrijeme planiranja velike investicije, kada smo gradili novu siranu, pokazivao sve dokumente i planove. Potrebno je vrlo pažljivo prenositi upravljanje s oca na sina, a ja sam imao sreću da sam dobio povjerenje svojih roditelja i da su bili razumni. Doduše, i ja sam uvijek pokazivao ambiciju i zainteresiranost za ovaj posao. Prelazak, u svakom slučaju, mora biti postupan i cijelo vrijeme mora biti međusobnog uvažavanja i slušanja. Isto tako, tranzicija se mora napraviti na vrijeme. Tamo gdje to nije učinjeno na vrijeme, u pravilu nastanu problemi", pojašnjava Šime Gligora.

Poznati splitski hotelijer Nenad Nizić, vlasnik e-tvrtke Ecco ing iz Splita koja upravlja Hotelom Vestibul Palace, Villom Dobrić i Residenceom by Vestibul Palace, kćerku Leu i sina Bruna odlučio je ozbiljnije uvesti u vođenje poslova unutar tvrtke. Bruno Nizić se nakon diplome na Ekonomskom fakultetu u Splitu odmah uključio u poslovanje i već dvije godine vodi hotelski segment unutar tvrtke, a pridružila mu se i Lea koja je diplomirala smjer računarstva i financija na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Oboje su odavno uključeni u poslovanje tvrtke jer su u njoj radili za vrijeme školovanja i studija, a sada prepuštanje upravljanja tvrtkom ide postupno. "Tom smo procesu pristupili profesionalno. U trogodišnjem razdoblju moraju me uvjeriti da to mogu raditi. Početkom godine njih dvoje izrađuju poslovni plan koji ja usvajam i čiju realizaciju osobno nadzirem svaka tri mjeseca. Ako bude sve kako treba, potpuno će preuzeti vođenje tvrtke", pojašnjava Nenad Nizić.

NizićiNenad i Bruno Nizić/ Privatni album

Boris Popović, predsjednik Uprave i jedan od vlasnika riječke tvrtke Alarm automatika, kaže da je prijenos vlasništva složen proces koji zahtijeva ne samo angažman vlasnika i zaposlenika te tvrtke nego i vanjskih konzultanata. Popović, koji ističe kako su s preobrazbom u upravljanju, uz pomoć savjetnika, u svojoj tvrtki započeli još 2007., i to je proces koji i dalje traje, a u tom razdoblju tvrtka je narasla i nekoliko puta.

"Najveći strah poduzetnika, odnosno vlasnika tvrtke jest strah od gubitka kontrole. Kad nekomu predate ovlasti, tad ta druga osoba donosi odluke umjesto vas. Ali tome i služi profesionalizacija poslovanja", pojašnjava Popović.

Drukčije okolnosti - sličan pristup

Tvrtku Rasco iz Kalinovca osnivali su Frane Franičević i Darko Paviša, vlasnici s jednakim udjelima. Na čelu tvrtke danas je Franin sin Ivan Franičević, najstarije dijete iz ove dvije obitelji. Zaposlen je u Rascu od 2010. godine na poziciji operativnog direktora, gdje je najviše bio zadužen za aktivnosti na inozemnim tržištima. Dužnost predsjednika Uprave od svog oca preuzeo je 2015. godine, a danas vodi Rasco kroz jedan od najintenzivnijih razdoblja od njegova osnutka: investicijske cikluse vrijedne desetke milijuna eura, razvoj najkompleksnijih proizvoda u povijesti tvrtke, širenje izvoza na nova tržišta, zapošljavanje više od 150 novih djelatnika i veliko restrukturiranje kompanije.

Frano Franičević Ivan Franičević/Rasco

„Naš pristup u odnosu na pristup osnivača svakako je drukčiji, no to je posljedica činjenica da danas kompanija ima složeniju strukturu, više tvornica, podružnice, značajno veću distribucijsku mrežu te više od 400 zaposlenih. Organizacija ovakvog tipa zahtijeva drukčiji način vođenja. Najveće promjene upravo su učinjene u jasnom definiranju ciljeva, strategije te poravnanju organizacije kako bi se ti ciljevi mogli provesti na svim razinama", izjavio nam je nedavno Ivan Franičević, predsjednik Uprave tvrtke Rasco.

Krčma Gabreku 1929. iz Samobora ima tradiciju dugu više 90 godina. Cijelo vrijeme vodi je netko od članova obitelji, a danas restoranom i 20-ak zaposlenika upravlja peta generacija nasljednika Gabrijela Medveda Gabreka, koji je započeo posao. Aktualni voditelj Krčme Gabreku 1929 Mirko Šintić posao pomalo prepušta kćeri Anamariji Šintić Radičević.

"Visokoobrazovana je i razumije ovaj posao. Godinama je izbjegavala lokal, a sad je prepoznala da joj ovo može biti životni izbor. U ugostiteljstvu je obitelj osnova. Ovaj posao uspješno može raditi samo obitelj. Gotovo je nemoguće opstati na tržištu ako nemate svoje ljude u timu i ako niste povezani", kaže Šintić koji naglašava da su unatoč složenoj situaciji unutar obitelji, svi povezani poslom koji će nastaviti djeca i unuci. "Unuka sad ima pet godina; ona je prisutna u lokalu, dolazi i pozdravlja goste. Mislim da je to uspjeh svega ovoga", zaključuje Šintić.

Anamarija Šintić Radičević i Mirko ŠintićAnamarija Šintić Radičević i Mirko Šintić/Krčma Gabreku 1929 Samobor - Facebook

Komunikacija nije miješanje u posao

Za razliku od navedenih primjera, jedna dio vlasnika i osnivača tvrtki vođenje poslovanja prepušta ljudima izvan obitelji. Tako se Branko Roglić, vlasnik Orbica koji ima tvrtke u 20 država i ostvaruje prihod od gotovo 2,3 milijarde eura, iako ima dva sina, Stjepana i Josipa, koji su dugo u ovoj tvrtki i vodili su i najzahtjevnije operacije, odlučio za opciju da tvrtkom upravlja menadžer izvan obitelji. Početkom prošle godine Branko Roglić i njegovi sinovi prešli su iz Uprave Orbico grupe u Nadzorni odbor. Za novoga čelnog čovjeka kompanije Roglići su postavili Jurija Tršana, Slovenca koji se godinama kalio na raznim funkcijama unutar grupacije.

No, sinovi zajedno s njim nadziru poslovanje Orbica po segmentima. Jedan sin nadzire segment financija, a drugi segment komercijale, dok on, kao predsjednik Nadzornog odbora, nadzire rad Uprave.

„Menadžeri u svakom slučaju mogu računati na pomoć nas iz obitelji. U pravilu se s glavnim menadžerom sastajemo ponedjeljkom. Komunikacija mora postojati, što ne znači da su komunikacija i razmjena informacija miješanje u rad menadžera", istaknuo je Roglić u razgovoru za Privredni. Smatra da će u Hrvatskoj sve češća biti praksa da se osnivači tvrtki povlače iz operativnog vođenja i prepuštaju ga menadžerima izvan obitelji. "To je normalan put u razvoju i upravljanju kompanijom", ocjenjuje Branko Roglić.

Branko RoglićBranko Roglić

Profesionalizacija uprave

Vlasnik Sunce Hotela Jako Andabak prije nekoliko godina također je odlučio upravljanje prepustiti menadžeru izvan obitelji, bez obzira na to što mu kćeri i zet operativno rade i vode neke segmente u tvrtki. Izbor Tončija Borasa, aktualnog predsjednika Uprave Sunce koncerna, nije nimalo slučajan jer ga je Andabak jako dobro upoznao prije negoli mu je povjerio ovu odgovornu funkciju. Naime, Boras je više od 20 godina bio na odgovornim pozicijama u koncernu, a dugo je bio i predsjednik uprave Hotela Brela. "Profesionalizacija uprave i angažiranje menadžera izvan obitelji ima svoje prednosti i logičan je put u razvoju kompanije koja raste. Vlasnik komunicira putem nadzornog odbora s glavnim menadžerom. Međutim, kod nas nije tako duga tradicija obiteljskog poduzetništva da bi se kontakt i komunikacija vlasnika i menadžmenta odvijali samo putem nadzornog odbora", pojašnjava Andabak.

Josip Berket osnivač je nekoliko obiteljskih tvrtki poput Marinconsulta iz Graza, koja se bavi menadžiranjem u pomorstvu, tvrtke Marina Kaštela koja upravlja marinom s više od 400 vezova i servisom te čarter-tvrtke Bavadria koja u ponudi ima 37 jedrilica i nekoliko katamarana. Berket otkriva da se vlasništvo, upravljanje i budućnost obiteljske tvrtke regulira društvenim ugovorom. Na taj način regulira i odnose unutar svojih tvrtki. "Takav ugovor regulira sve te zamršene odnose i omogućava da se obiteljska tvrtka reorganizira, a obitelj povuče iz upravljanja. Podrazumijeva se da tvrtkom upravlja profesionalni menadžment. Takva je praksa u razvijenim zemljama, a polako dolazi i kod nas u Hrvatsku. Na taj način reguliramo upravljanje tvrtkom u idućih 100 godina. Samo vlasništvo, unatoč tome što je vlasnik ujedno bio i menadžer i u poslu je napravio velike stvari, a pogotovo postigao prepoznatljivost i uspješnost, nije jamstvo dugoročnog uspjeha tvrtke. Jedino struka može jamčiti dugoročni uspjeh tvrtke nakon rasta. Istina je da obiteljske tvrtke netko stvara od početka, ali to nije jamstvo uspjeha", zaključuje Berket.

 

Jozo Vrdoljak / Ivana Barać