Ima li jednostavnog recepta za rast tvrtke?

Rast tvrtke različitim poduzetnicima nosi različita očekivanja, za neke to znači povećanje prometa, za druge je to rast prihoda, a za neke opet podizanje razine posla te izlazak na strana tržišta. Svaki poslovni plan jedinstven je, svaka će se tvrtka u svome poslovanju susretati s raznim izazovima, a jedan od najvećih napora s kojima se poduzetnici suočavaju u rastu jest učenje o promjenjivim diktatima tržišta. Glavni partner konzultantske tvrtke Apsolon Vedran Antoljak iz vlastitog iskustva dobro zna koje sve izazove nosi rast i razvoj jedne tvrtke. U svome poslovanju iskusili su i organski rast, ali i akvizicije, a poznato je i njihovo spajanje s tvrtkom za savjetovanje o razvoju u javnom sektoru Razbor. Nakon 12 godina poslovanja kao Sense Consulting, odlučili su se na promjenu imena, imidža, središnjice i fokusa djelovanja. Kad je u pitanju rast kompanija, Antoljak ističe kako bi rast svake organizacije trebao biti temeljen na strategiji rasta, a ta strategija uzima u obzir niz čimbenika poput: internih kapaciteta, reputacije, tržišne pozicije, situacije na tržištu, faze u industrijskom ciklusu, raspoloživim resursima i talentima te specifičnosti okruženja u kojem se posluje. „Ne postoji jednoznačan odgovor tj. čarobna formula za to kako i koliko je najbolje rasti. U svakom slučaju, možemo reći da je organski rast poslovanja u pravilu sporiji od rasta temeljenog na akvizicijama, što može biti i prednost i nedostatak. S druge strane, priprema i provedba akvizicija zahtijeva odlične kompetencije financijskog upravljanja, pravnu stručnost te vrlo dobru sposobnost procjene profi la organizacije koja se želi preuzeti“, rekao je Antoljak navodeći kako su nedostaci na koje treba obratiti posebnu pažnju kod akvizicija nematerijalni aspekti poslovanja poput korporativne kulture, transparentnosti i kompatibilnosti poslovanja. „Nedovoljan fokus na ove aspekte prije akvizicije obično u postakvizicijskoj fazi donosi najviše problema“, istaknuo je Antoljak.

Prednosti i mane

Način na koji se upravlja tvrtkom odrazit će se na njene stope rasta i razvoja. Rijetko se kompanijama rast dogodi sam od sebe. U pravilu, on je rezultat odlučne akcije uprave, te o njoj najviše ovisi hoće li rast ići glatko ili ne. Sam rast uvijek proizlazi iz uspjeha na tržištu, prati rast razvoja proizvoda i tržišta jednog poduzeća. Jadran Galenski Laboratorij (JGL) može se pohvaliti stabilnom pozicijom na farmaceutskoj sceni Hrvatske. Tvrtka je osnovana 1991. godine kao prvo potpuno privatno farmaceutsko dioničko društvo u Hrvatskoj. Strategija njegova rasta temelji se na razvoju vlastitog brenda generičkih lijekova te na strateškim partnerstvima s nekima od glavnih farmaceutskih tvrtki u području razvoja, proizvodnje i marketinga. Jednostavno rečeno, neposredno nakon sloma bivše države te s početkom proizvodnje generičkih lijekova, tadašnja mala tvrtka krenula je u proizvodnju lijekova malih serija koji tadašnjoj velikoj farmaceutskoj industriji nisu bili interesantni. Na samim počecima shvatili su da moraju izaći iz lokalnih okvira - prvo su širili poslovanje na teritorij Hrvatske, a zatim su uslijedile i zemlje u okruženju. Ključnom strateškom odlukom za tvrtku pokazao se ulazak na tržište Rusije još 1998. godine, a potom i Ukrajine 2004. te Kazahstana 2006. Samo je u prošloj godini JGL grupa realizirala ukupni prihod od 800 milijuna kuna te ostvarila 100 milijuna kuna operativne dobiti. Zanimljivo je kako im poslovanje u Ukrajini bilježi rast prodaje od čak 90 posto, u usporedbi s 2017. godinom. Glavni izvršni direktor JGL-a Mislav Vučić, kad je riječ o izboru između organskog rasta i akvizicija, smatra kako je tu najvažnija strategija kompanije, na kojem tržištu djeluje i gdje se želi širiti te što joj više odgovara u određenom trenutku. “I jedan i drugi način rasta i širenja imaju svoje prednosti i mane. Organski rast je najčešće sporiji, ali je posljedica strateškog promišljanja i upravljanja organizacijom, kao i zajednički uspjeh svih zaposlenika kompanije. S druge strane, rast s akvizicijama je u trenutku kupnje brži, ali ga je i mnogo teže kontrolirati jer morate pažljivo provesti sinergiju matične kompanije i tvrtke koju kupujete, spojiti procese, raspodijeliti zaposlenike”, kaže Vučić te napominje da kako god bilo, najvažnije je da tvrtka napreduje i razvija se, a ne stagnira. Predsjednica Uprave GRAWE Hrvatska Nataša Kapetanović, koja ima bogato iskustvo iz svijeta osiguranja, pogotovo iz područja tehnike osiguranja, aktuaristike, razvoja proizvoda, obrade šteta te upravljanja nekretninama, ističe kako osiguravajuća kuća čiji je ona važan član ima iskustva s oba vida širenja poslovanja. “Širenje poslovanja organskim putem stvara osjećaj zajedništva, privrženost djelatnika te razvija jaku i jasnu organizacijsku kulturu, uz veću kontrolu svih aspekata i poslovanja, u standardima usluge prema klijentima, a time i brendom. Akvizicija, uz povećanje portfelja i tržišnog udjela, najčešće ima prednost i u preuzimanju know-howa u određenim područjima, a svakako je bitno prepoznati i iskoristiti sinergijski potencijal, ali i rizike koji mogu proizaći iz različitih organizacijskih kultura”, kaže Nataša Kapetanović.

Veliki rast isključivo uz pravi tim

Kako poduzeće raste, da bi bilo uspješno, neophodno je da vanjskom svijetu prezentira imidž ‘uspjeha’ i ‘profesionalizma’. To je vrlo važna priča prilikom potrage za financijama od banaka, neophodnih za razvoj, ali i prilikom prodora na nova tržišta. Predsjednik Uprave Peveca Jurica Lovrinčević ističe kako rast tvrtke ovisi o njoj samoj, zatim o situaciji i na kraju o samom tržištu. “Akvizicija je dobra priča ako jako dobro poznajete kompaniju koju akvizirate, no ako idete akvizirati nešto što niste dobro upoznali, onda možete imati problema. Primjeri za to su Konzum i Mercator, gdje je Agrokor kupujući Mercator mislio da će dva i dva biti pet, a na kraju je bilo tri”, rekao je Lovrinčević navodeći da je, bez obzira na financijska izvješća, vrlo teško poznavati kompanije koje sami ne vodite. “Kompanija je mnogo više od financijskih izvještaja. Osobno jesam za akvizicije, ali samo u slučaju da vrlo dobro znate što kupujete. Mnogo je manje rizika da sami rastete, da se bazirate na organskom rastu i da rastete sa svojim resursima”, smatra Lovrinčević. Iskustva pokazuju kako većina poduzeća raste na nesimetričan način, odnosno problemi se rješavaju kada nastanu, a procedure za njihovo rješavanje rijetko se razvijaju.
Događa se da uslijed brzog rasta poduzeće preraste sposobnost prilagođavanja svoga menadžmenta, a tada nastaju problemi. Poslovna povijest Peveca može poslužiti kao primjer kako ne bi trebalo rasti. Naime, bivša uprava i vlasnici tvrtke napravili su niz kobnih grešaka bazirajući poslovanje na nagloj ekspanziji, s time da se zaigralo s nekoliko različitih biznis-opcija - bilo je tu logističkog poslovanja, zatim poslovanja s nekretninama, maloprodaje, prijevoza, turizma, a čitav taj rast financirao se zaduživanjem. A kad je kriza u Hrvatskoj 2009. udarila punim naletom, gotovo dvije milijarde dugova bilo je previše za tvrtku čija se imovina kretala u iznosima od nekoliko stotina milijuna kuna. Potraživanja od tadašnje kompanije i uprave prijavilo je 650 tvrtki, 1000 radnika te osam banaka. Malo tko je vjerovao da će ta tvrtka biti gotovo jedini primjer preživljavanja stečaja. U tzv. stečaju s preustrojem uspjelo se postići konsenzus među vjerovnicima oko plana namirenja duga radi nastavka poslovanja u restrukturiranom formatu. Restrukturiranje se ticalo segmenta maloprodaje kao jedinoga perspektivnog segmenta poslovanja, dok su ostali segmenti poslovanja, koji su bili neprofi tabilni, bili predmet zasebnih stečajnih postupaka ili likvidacija. Danas Pevec ‘maršira’ prema prihodima od gotovo dvije milijarde kuna, a samo su lani imali neto dobit od 139,6 milijuna kuna.

Ipak je moguće 'previše rasti'

“Kad je riječ o rastu, ne može se previše rasti, ali morate imati dobre ljude da to pokriju. Prevelik rast je hipotetsko pitanje. Naravno, ako previše rastete, a nemate ljude koji to mogu pratiti, onda imate problem”, rekao je Lovrinčević. U rastu svake tvrtke postoji mogućnost da “rast preraste tvrtku”. Te primjere viđamo sve češće, a primarni je razlog takvoj situaciji da menadžment nije dovoljno educiran i iskusan za postavljanje i upravljanje poslovnim sustavom koji brzo raste. “Posljedice takvog reaktivnog i nestrukturiranog rasta bez jasnih strateških smjernica često dovodi do kolapsa poslovnog sustava. To se manifestira, primjerice, nezadovoljstvom zaposlenika, smanjenim fokusom na klijente i njihove potrebe, razmiricama u upravljanju tvrtkom, razilaženjem u percepciji rasta tvrtke između vlasnika i menadžmenta itd. Važno je rastom profesionalno, odgovorno i agilno upravljati jer bez toga dolazi do neodrživog rasta i mnogo drugih problema“, istaknuo je konzultant Vedran Antoljak te istaknuo kako je najvažnija zadaća suvremenog menadžmenta tvrtke prepoznati vrijeme i intenzitet njena rasta te ju strateški pripremiti za rast i upravljati njime na svakodnevnoj osnovi. “Mislim da je jako važno agilno pristupiti rastu i njegovom upravljanju, i to tako da menadžment i ključni ljudi organizacije osiguraju pravodobni i brz dotok relevantnih informacija, brzinu donošenja poslovnih odluka te vrlo brzu provedbu tih odluka. Ti elementi agilnog upravljanja poslovanjem ključni su za uspješan rast i održivi razvoj poslovanja svake tvrtke”, kaže Antoljak. Glavni izvršni direktor JGL-a Mislav Vučić smatra kako je moguće ‘previše rasti’, pogotovo jer postoji cijeli niz primjera tvrtki koje su bile odlične, a onda ih je dotukao nagli rast. „Ako, primjerice, paralelno s rastom prodaje na nekim tržištima, ne omogućavate i rast proizvodnje i broja ljudi, dogodit će vam se, neminovno, da u nekom trenutku nećete moći isporučiti potrebnu količinu proizvoda ili ćete posustati u kvaliteti. Posljedično, izgubit ćete i prodaju jer nitko ne želi ni loš proizvod ni nepouzdanog partnera. Dakle, previše rastete samo ako niste spremni pratiti taj rast u svim segmentima poslovanja, uključujući fi nanciranje “, napominje Vučić, koji ističe kako je, s obzirom na brzinu današnjeg razvoja tehnologije, količinu informacija koja nam se dnevno nudi te brze promjene na globalnom gospodarskopolitičkom planu kojima smo svakodnevno svjedoci, svaki dan sazdan od važnih trenutaka. „Sve to morate pratiti i truditi se biti korak ispred konkurencije kako biste stalno bili konkurentni, rasli i razvijali se. Nije lako, ali je svakako vrlo uzbudljivo biti dio današnjih promjena te prema njima kreirati strateške planove kompanija“, napominje Vučić ističući kako su oni u JGL-u rano shvatili važnost širenja na druga tržišta, odnosno da je Hrvatska mala i da se moraju širiti internacionalno ako žele ostati konkurentni. Vučić ističe kako je mnogo izazova s kojima se tvrtke susreću, od upravljanja rizicima i brze spremnosti na velike promjene, korištenja naprednih tehnologija i prepoznavanja sve istančanijih potreba kupaca, preferencija i percepcija koje diktiraju potražnju za proizvodima, pa sve do upravljanja troškovima, zaduživanjima i resursima, pronalaženja i zadržavanja kvalitetnih zaposlenika. “Ipak, najvjerojatnije će najveći izazov dolaziti iz novih tehnologija koje će omogućiti veliku fragmentaciju lanca stvaranja dodatne vrijednosti, odnosno ulazak novih konkurenata. U našoj industriji, regulacija i usklađenost sa zakonskim propisima mogu biti glavni problem, ako se ne riješe na odgovarajući način“, rekao je Vučić.

Hrvatski golijati

U Hrvatskoj postoje kompanije koje prate svjetske tehnološke trendove te su spremne odgovoriti na izazove; štoviše, spremne su poduzeti i korak više. Jedna od takvih tvrtki je Gideon Brothers, prepoznata kao jedna od vodećih tvrtki za robotiku i autonomne tehnologije u jugoistočnoj Europi. Trenutačno posluje na dvije lokacije, u Osijeku i Zagrebu. Na početku poslovanja, kao suradnici međunarodnoga konzorcija radili su na razvoju humanoidnog robota Rosie, koji služi za pomoć u kući. Njihov tim radio je pritom na razvoju nekih vrlo specifi čnih komponenti robotske ruke te surađivao na sustavu njena upravljanja. Taj je projekt kompaniji donio prihod i kredibilitet, te se od početka prošle godine posvećuju isključivo razvoju svojih proizvoda – autonomnih robotskih sustava za primjenu u logistici, koji predstavljaju jedan od ključnih smjerova razvoja suvremene robotike. Tvrtka je osnovana 2017. godine, a potvrdu da imaju pravu viziju svog rasta i razvoja dobili su prošle godine kada je ukupno 21 ulagač u dva kruga fi nanciranja u tvrtku uložio 16,3 milijuna kuna, što je oko 2,2 milijuna eura.
U prosincu su već javnosti predstavili komercijalni proizvod, autonomni logistički robot koji može transportirati teret do 800 kilograma na paletama te se samostalno kretati u radnoj okolini koju dijeli s ljudima i drugim pokretnim strojevima. Jedan od njihovih robota već radi u Tokić grupi. Glavni direktor za rast i suosnivač Gideon Brothersa Milan Račić ističe kako od početka svoga rada promatraju hrvatsko tržište kao globalno te da su svi potencijalni klijenti s kojima komuniciraju svjesni da je ulaganje u automatizaciju neizbježno za opstanak u budućnosti. “Logistika je biznis u koji su robotička rješenja do sada razmjerno malo prodrla. Razlog je vrlo jednostavan – nitko do sada nije uspio stvoriti rješenje koje će doista odgovoriti na izazove vrlo dinamičnih radnih okruženja u skladištima i proizvodnim prostorima. Mi smo odlučili kreirati upravo takvo rješenje, okupiti najbolji tim koji će proizvesti najbolji proizvod u svojoj kategoriji u svijetu, koji će privući i najveće globalne kompanije”, rekao je Milan Račić napominjući da su u samom startu znali da ako žele biti uspješni, moraju relativno brzo izgraditi veliku tvrtku koja će mijenjati industrije. “Od prvog dana u komunikaciji s medijima nismo govorili što radimo, samo smo rekli da razvijamo autonomnog robota, ali smo zato stalno pričali o našoj viziji: kako želimo biti magnet za izvrsne ljude, kako želimo razvijati vrhunsku tehnologiju i kako je naše tržište globalno, a ciljani klijenti najveće globalne korporacije“, kaže Račić. Kako tvrtka raste, sve važnije postaje i uvažavanje načina na koji oni koji rade s vama gledaju na tvrtku. U Gideon Brothersu ističu kako je u njihovom poslovnom uspjehu i rastu zaslužno više od 50 zaposlenika, uključujući devet doktora znanosti i gotovo 30 magistara. “Popis tvrtki s kojima smo već potpisali ugovore ili pregovaramo o pokretanju pilot-projekata uključuje neke od najvećih međunarodnih brendova, čime se ne može pohvaliti mnogo startup kompanija”, istaknuo je Račić te napominje kako su mnogi od tih ljudi mogli otići raditi van ili ostati u inozemstvu nakon studija, ali oni su im ponudili zanimljiv posao – rad na razvoju cutting-edge tehnologije – uz solidnu plaću. Račić ističe kako bez obzira o kojoj je branši riječ, ni jedan hrvatski poduzetnik ne bi smio graditi dugoročne planove samo za hrvatsko tržište jer se time nepotrebno ograničava, tim više ako je riječ o tehnologiji. “To što dolazite iz male zemlje kao što je Hrvatska, ne mora biti slabost. Upravo suprotno. Za male zemlje i nove igrače nikad nije bilo bolje vrijeme za razvijanje poslovanja s novim tehnologijama. Tehnologija nam je smanjila svijet i nikad nije bilo bolje biti mali David“, ističe Račić te napominje da inozemni partneri u komunikaciji vrlo brzo zaborave da je Gideon Brothers iz Hrvatske jer razvijaju novu tehnologiju do koje je i kupcima i investitorima teško doći, a timova koji mogu razviti takva rješenja vrlo je malo. “Osobno sam se pribojavao Njemačke jer su oni na posebno visokoj razini u tehnologiji i robotizaciji, a na Hrvate su navikli kao na gastarbajtere koji rade u tvornicama, a ne na nekog tko stvara vrhunsku tehnologiju. No, i naši njemački partneri vrlo brzo su zaboravili da smo iz Hrvatske - zanima ih isključivo kako mi to radimo, tko to radi i što možemo za njih napraviti, otkriva nam Račić dodajući kako je svaki trenutak važan na svoj način, a ključno je uvijek biti svjestan promjena na tržištu i prilagođavati im se. “Jedna od tvrtki s kojima pregovaramo osnovana je prije 260 godina, a druge dvije starije su od 140 godina. Nama je to jako teško razumjeti – tvrtku stariju od dva i pol stoljeća. Oni su preživjeli i ratove i recesije i različite javne politike, a kontinuirano rastu. To im uspijeva jer razumiju da se svijet konstantno mijenja“, rekao je Račić navodeći da upravo zbog toga i pregovaraju s njima jer bi htjeli preživjeti još 100 godina.

Izazovi financiranja rasta su veliki

U našoj kapitalnoj investiciji izgradnje proizvodno-razvojnoskladišnoga kompleksa JGL Pharma Valley, HBOR nam je iznimno mnogo pomogao povoljnim financiranjem iz Programa kreditiranja razvoja gospodarstva, usmjerenog proizvodnim i izvozno orijentiranim kompanijama, kaže glavni izvršni direktor Jadran Galenskog laboratorija Mislav Vučić. "Uz to, po Zakonu o poticanju ulaganja i unapređenju investicijskog okruženja, Ministarstvo gospodarstva dodijelilo nam je status nositelja poticajnih mjera. Ukupno je to 103 milijuna kuna, što znači 40 posto priznatog dijela investicije, kroz smanjenu stopu poreza na dobit u idućih 10 godina. Takve poteze smatramo važnima i pravom podrškom investitorima, a mnogima su ovakvi uvjeti još uvijek nepoznanica. Stoga, ne bih rekao da je sve crno, kako nam svakoga dana tumače. Naravno, uvijek može još bolje, ali neke mjere su uistinu dobre, primjerice, ona o povećanom neoporezivom dijelu za radnike, što smo odmah iskoristili i nagradili svoje zaposlenike s dodatnih 7000 kuna. Iako se to ne odnosi na izazov fi nanciranja, svakako se odnosi na jedan drugi izazov s kojim se svakoga dana sve više susrećemo: kako zadržati dobre i stručne zaposlenike u našoj zemlji. Međutim, iako je naša država proglasila domaću farmaceutsku industriju strateškom, za sada se to odražava samo na deklarativnoj razini. Svakako očekujemo da država donese okvir u kojem će se naša industrija istinski pozicionirati kao strateška za gospodarski razvoj RH, između ostalog i boljim poticajima u financiranju", kaže Vučić.

Tim je najvažniji

Naši su investitori iz Hrvatske i inozemstva svjesni naše velike prednosti: sjajnog tima, kaže Milan Račić, glavni direktor za rast Gideon Brothersa. "Druga naša velika snaga jest zaokruženi pristup razvoju poslovanja. Strateški pristup, naime, njegujemo i u razvoju odnosa s kupcima i ulagačima. Popis tvrtki s kojima smo već potpisali ugovore ili pregovaramo o pokretanju pilot-projekata uključuje neke od najvećih međunarodnih brendova, čime se ne može pohvaliti mnogo startup tvrtki. Mnogi mogli otići raditi van ili ostati u inozemstvu nakon studija, ali oni su im ponudili zanimljiv posao – rad na razvoju cutting-edge tehnologije – uz solidnu plaću", zaključuje Račić.