Trendovi na radnome mjestu se mijenjaju: Nije u šoldima sve

1. svibnja 2019.

Sve je više poslodavaca koji nude više od mirovina, zdravstvene skrbi ili službenih automobila kako bi privukli nove i zadržali postojeće radnike. Radna kultura i trendovi na radnome mjestu polako se mijenjaju

Foto: Shutterstock

Istraživanje portala za ocjenjivanje poslodavaca glassdoor.com pokazalo je da više od trećine radnika pri odabiru posla gleda dodatne pogodnosti koje može dobiti od poslodavca. Znači, uz primanja, 13. plaću, broj dana godišnjeg odmora i ostala poznata prava radnika, mnoge tvrtke daju svojim radnicima očekivane i neočekivane pogodnosti kako bi ih zadržale ili motivirale. Jedno od prokušanih rješenja da se radnici vežu za tvrtku i osjećaju je kao svoju jest i nagrađivanje dionicama, odnosno participiranjem zaposlenika u vlasništvu tvrtke.

Radna kultura

Neki poslodavci svojedobno su postali privlačni jer su uveli radno vrijeme od devet sati ujutro, ali se u posljednje vrijeme sve više prepoznaju prednosti fleksibilnoga radnog vremena koje pozitivno utječe na mentalno zdravlje i mnoge druge pogodnosti radnika, a dokazano je da može povećati angažman dugogodišnjih zaposlenika. Od besplatne hrane do slobodnog dana za rođendan, niz je pogodnosti koje razne tvrtke nude zaposlenicima. Tu su i druženja, božićne zabave za djecu zaposlenika... Neke tvrtke pak pet dana plaćaju svoje zaposlenike koji volontiraju u sklopu humanitarnih akcija, a neke za svoje zaposlenike organiziraju savjetovanja za ljudska prava, radno pravo, zdravlje i sigurnost. Prava revolucija u pravima radnika dogodila se 2014. godine kada je Richard Branson, milijarder s Forbesove liste i jedan od najbogatijih Britanaca, osnivač i predsjednik Virgin Grupe koja se sastoji od nekoliko stotina tvrtki, ukinuo dotadašnju politiku godišnjeg odmora omogućujući osoblju u glavnom uredu da uzme što više vremena za godišnji odmor. Svi su mislili da je to još jedan spin ovog neobičnog i otkvačenog milijardera, međutim, njegova je odluka urodila nezapamćenim interesom za rad u njegovoj grupaciji i, naravno, zadovoljstvom zaposlenika.

Inovativne pogodnosti 

Opus Professional Services, primjerice, ima vilu u Italiji koju zaposlenici ove tvrtke mogu besplatno koristiti kad god to žele. Airbnb svojim zaposlenicima daje 2000 dolara kako bi mogli putovati po svijetu, dok britanska softverska tvrtka Huddle svojim zaposlenicima daje bonus u iznosu od 5000 funti. Skyscanner je za svoje zaposlenike dogovorio popuste u obližnjem pubu i kozmetičkom salonu. AutoTrader ima vinski klub, te zaposlenicima jedanput mjesečno poklanja i dostavlja vina na vrata. Visualsoft nudi neograničeno vrijeme odmora i fleksibilno radno vrijeme omogućujući svojim radnicima da ‘uzmu slobodno’ kad i koliko im je potrebno. CA Technologies ima vrtić Montessori za djecu svojih zaposlenika u sklopu zgrade u kojoj rade. Isti vrtić ima i Violeta u Grudama, a i neke hrvatske tvrtke. Rackspace svojim zaposlenicima daje slobodan dan za rođendan. Allen&Overy svojima pak osigurava liječnika opće prakse i stomatologa u sklopu kompanije. Pentland Brands za zaposlenike ima bazen, teretanu, teniski teren i nogometno igralište. ARM Holdings nudi im četverotjedni odmor za svake četiri godine radnog staža, a Swinton osiguranje dodatni dan odmora za božićnu kupnju. Google, među ostalim benefitima, osigurava zaposlenicima besplatnu hranu dok su na poslu, uz ponudu raznih kuhinja. Jagex, najveći nezavisni developer i izdavač onlineigara u Velikoj Britaniji, nudi zaposlenicima besplatne popravke bicikala u uredu, potičući ih da biciklom dolaze na posao i tako održavaju kondiciju. Holiday Extras svake godine unajmljuje kino za svoje zaposlenike i njihove obitelji.

Primjeri globalnih tvrtki

Velike svjetske kompanije, poput najveće kemijske industrije na svijetu BASF, moraju voditi računa o specifičnosti različitih tržišta. Tako je BASF grupa, koja ima gotovo 120.000 zaposlenika diljem svijeta, zaposlila 2017. godine 8916 novih zaposlenika. Prosječni svjetski postotak zaposlenika koji su dali otkaz u prve tri godine zaposlenja iznosio je u 2017. godini 1,3 posto. Ta stopa fluktuacije iznosila je 0,7 posto u Europi, 1,9 posto u Sjevernoj Americi, tri posto u regiji Azija i Pacifik i 2,1 posto u Južnoj Americi, Africi i na Srednjem istoku. U BASF-u stopa prerane fluktuacije na poželjnoj je niskoj razini. Tvrtka je potvrđena kao najbolji poslodavac u istraživanjima koja su proveli, primjerice, Universum, glassdoor.com i časopis Top Employer. Sascha Streuff, potpredsjednik Odjela ljudskih potencijala BASF-a, zadužen za regiju EMEA (Europa, Bliski istok i Afrika), za Privredni je izjavio kako su zaposlenici i način na koji radi BASF ključni za uspješnu provedbu strategije ove kompanije. Kaže da je BASF-u kao globalnoj tvrtki važno da raznolikost njenih radnika bude usklađena s raznolikošću kupaca. Raznolikost, objašnjava Streuff, potiče uspješnost timova, inovativnost te kreativnost, motiviranost i poistovjećivanje s tvrtkom. „Nastojimo biti privlačni potencijalnim zaposlenicima širom svijeta nudeći osobni i stručni razvoj, cjeloživotno učenje i usavršavanje. Odlučno se pridržavamo međunarodno priznatih radnih i socijalnih normi u cijelom svijetu. Neprestano radimo na tome da zaposlenicima ponudimo Paket neodoljive potpune ponude. Naš identitet poslodavca uključuje i odlučnost da podržavamo zaposlenike u usklađivanju privatnog života i posla. Konkretni programi ovise o potrebama za radnom snagom u pojedinoj zemlji, ali naša ponuda uključuje fleksibilno radno vrijeme, nepuno radno vrijeme i mobilni rad. BASF primjenjuje nekoliko komunikacijskih alata da bi osigurao angažiranost zaposlenika. Glavno su komunikacijsko pomagalo razgovori zaposlenika i rukovoditelja. Rukovoditelji se pritom educiraju o tome kako voditi sadržajne razgovore sa zaposlenicima o uspješnosti na radnome mjestu i u stručnom razvoju“, kaže Sascha Streuff.

Prepoznatljivost dobrog poslodavca

Anketa Global Employee Survey među zaposlenicima BASF grupe služi za dobivanje povratnih informacija i aktivno uključivanje zaposlenika u oblikovanje vlastitoga radnog okruženja. Svaki tim koristi povratne informacije iz ankete da bi se poboljšao, a na temelju širih trendova koji proizlaze iz ankete razvija nove korporativne programe i politike. Također, pridaju važnost dijalogu s predstavnicima zaposlenika, koji se temelji na povjerenju. „Na našu prepoznatljivost dobrog poslodavca izravno utječe naša politika kojom podržavamo zaposlenike u usklađivanju privatnog života i posla. Uspostavili smo široki raspon ponuda kojima im pomažemo da ispune osobne potrebe i prevladaju izazove u raznim fazama života. Želimo povećati njihovo poistovjećivanje s tvrtkom i na taj način učvrstiti svoju poziciju atraktivnog poslodavca u borbi za stručno osoblje“, razjašnjava potpredsjednik Odjela ljudskih potencijala BASF-a. Regionalne inicijative BASF-a posebno su usmjerene na  potrebe zaposlenika na lokalnoj razini. Tako je zaposlenicima u Sjedinjenim Američkim Državama 2017. godine uveden novi obiteljski program dopusta koji im omogućava da se tijekom određenog razdoblja u situacijama važnih životnih promjena usredotoče isključivo ili uglavnom na svoju obitelj. „Naš Zaposlenički centar za usklađivanje privatnog života i rada u Ludwigshafenu nudi brojne usluge pod jednim krovom: čuvanje djece, fi tness i zdravlje, socijalno savjetovanje i usmjeravanje te druge programe koji zaposlenicima pomažu uskladiti privatni život i posao. Socijalno savjetovanje nudimo i na lokacijama u Münsteru i Schwarzheideu u Njemačkoj te u Aziji, južnoj Africi i Sjevernoj Americi kako bismo zaposlenicima pomogli da prevladaju teške životne situacije i održe radnu sposobnost. Zahvaljujući tome što je plaća povezana s rezultatima tvrtke i osobnom radnom uspješnošću, zaposlenici mogu sudjelovati u uspjehu tvrtke i biti nagrađeni za osobni poslovni uspjeh. U pravilu plaća obuhvaća fi ksni i varijabilni dio te povlastice koje često prelaze ono što je zakonski obvezno.

U mnogim zemljama one uključuju interne mirovine, dodatno zdravstveno osiguranje i programe dioničarstva. Redovito ocjenjujemo svoje sustave nagrađivanja na lokalnoj i regionalnoj razini. Demografska situacija unutar BASF grupe znatno se razlikuje od regije do regije. Sve veće odgađanje odlaska u mirovinu i sve veća starost zaposlenika aktualni su problemi, osobito u zapadnoj Europi i Sjevernoj Americi. Tim izazovima pristupamo raznim mjerama upravljanja demografskim promjenama, poput zdravstvenih programa i programa vježbanja, fleksibilne organizacije radnog vremena te radnih mjesta primjerenih za dob i upravljanje znanjem“, kaže Sascha Streuff napominjući kako je cilj pozicionirati BASF kao atraktivnog poslodavca te pribaviti stručne i talentirane ljude u globalnoj borbi za najstručnije zaposlenike i rukovoditelje. Što se edukacije u BASF-u tiče, u 70 posto slučajeva primjenjuju elemente učenja iz iskustva, u 20 posto učenje od drugih, dok ostatak od 10 posto otpada na učenje putem tečajeva i medija. Ponuda učenja i razvoja obuhvaća široki raspon ciljeva učenja: početak karijere, širenje znanja, osobni rast i razvoj rukovoditelja.

U Hrvatskoj primorani na promjene

Hrvatske tvrtke, kao po navici, uglavnom neko vrijeme kasne za trendovima. Međutim, vrijeme neisplaćivanja plaća i nepoštovanja prava radnika polako je iz nas. Tu i tamo se to, sporadično, još zadržalo, ali u posljednjih nekoliko godina realni je sektor napravio golemi iskorak u poboljšanju radnih uvjeta. U posljednje dvije godine tvrtke sve više traže usluge stručnjaka da bi ih brendirali kao dobrog i poželjnog poslodavca. Natjecanje u borbi za radnike i osiguranje boljih uvjeta za njih vidljivo je u svim sektorima. Prošle godine vidjeli smo svakodnevnu utrku za osiguranje uvjeta za sezonske radnike u većim turističkim tvrtkama. I hrvatske tvrtke imaju vrtiće za djecu svojih radnika, dodatne bonuse, fleksibilno radno vrijeme, povlastice za radnike u vidu bonova, pogodnosti učlanjivanja u sportske klubove... Nije rijetkost da su u nekim objektima kuhari plaćeni cijele godine unatoč tome što objekt radi možda pet-šest mjeseci. Jedna od prepoznatljivijih mjera koju podupire i država jest Stalni sezonac. Nije naodmet napomenuti da pojedini poslovni partneri hrvatskih kompanija koje su internacionalizirale poslovanje traže na uvid kolektivni ugovor kako bi se uvjerili u pouzdanost kompanije. Jedan naš vrhunski inženjer, koji je suvlasnik jedne tvrtke, kaže da u pravilu kod inozemnih partnera traži da mu pokažu proizvodni pogon. Pritom ga u pogonu ne zanima toliko tehnologija koliko želi osjetiti i uvjeriti se u odnos poslodavaca prema radnicima i obrnuto. U tom obilasku upravo na ponašanju radnika može vidjeti o kakvoj se tvrtki radi.

Bolji radni uvjeti i novi sustav nagrađivanja

AD Plastik Grupa, prema riječima Mire Pavić, izvršne direktorice ljudskih resursa i poslovne organizacije, jako mnogo ulaže u razvoj i unapređenje kulture rada. „U modernom poslovnom okruženju motivacija i zadovoljstvo zaposlenika vrlo su važni, a korporativna kultura tvrtke i općenito kultura rada tome uvelike pridonose. U posljednje smo dvije godine jako mnogo uložili u poboljšanje infrastrukture, počevši od osiguranja boljih radnih uvjeta na pojedinim radnim mjestima do znatnog poboljšanja informatičke infrastrukture. Prije tri godine uveli smo novi sustav nagrađivanja koji na temelju iskustva kontinuirano poboljšavamo, provodimo projekte kojima nagrađujemo inicijative i ideje svojih zaposlenika, organiziramo brojne edukacije za različite interesne skupine te potičemo i podržavamo aktivnosti svojih zaposlenika izvan posla“, ističe Pavić. AD Plastik Grupa multinacionalna je i tehnološki vrlo napredna kompanija koja posluje u jednako tako zanimljivoj i dinamičnoj industriji. Takve su tvrtke progresivne, dinamične i u stalnoj promjeni. Takvo okružje prilika je zaposlenicima za osobni rast, razvoj i napredovanje. „Mladim je ljudima izazov raditi u automobilskoj industriji, posebice kada znaju da svoja znanja mogu usavršiti kod nekih od najpoznatijih svjetskih proizvođača automobila. Naša je misija prepoznati i vrednovati potencijale svakog pojedinca jer svatko od nas ima jedinstvene kvalitete koje treba cijeniti i pravilno usmjeriti“, kaže Pavić. Tržište rada naočigled se digitalizira i mijenja, a tvrtke se promjenama moraju što brže i kvalitetnije prilagođavati. Mogućnosti obrazovanja i zapošljavanja unutar Europske unije znatno su olakšane, a samim time fluktuacija je ljudi veća. Europa se suočava s nedostatkom kvalificiranoga kadra, čemu i mi u Hrvatskoj svjedočimo. „Jedino je sigurno da upravljanje kadrovima moramo prilagoditi dolazećim trendovima i pronaći kvalitetnije alate kojima ćemo motivirati i zadržati radnu snagu, a ujedno povećati efikasnost i produktivnost“, pojašnjava Pavić. 

Pozicioniranje kao poželjan poslodavac

Heineken Hrvatska među tržišnim je liderima kad je riječ o upravljanju ljudskim resursima te zadovoljstvu radnika. Potvrđeno je to nedavno i certifikatom Poslodavac partner pri čemu je kompanija ostvarila čak 94 od maksimalno mogućih 100 bodova, pozicioniravši se na taj način kao jedan od najboljih poslodavaca u zemlji. U toj tvrtki zaposlenici imaju kolektivni ugovor koji im jamči visoka prava, a poslodavac i povrh toga nastoji osigurati atraktivne benefite kojima se kompanija ističe na hrvatskom tržištu rada. Primjerice, zaposlenici imaju dobrovoljno zdravstveno osiguranje koje uključuje besplatne sistematske preglede. Također, imaju pravo na topli obrok, stimulacije, bonuse, božićnice, uskrsnice, regres za godišnji odmor, božićni poklon za djecu, edukacije i drugo. Heineken Hrvatska sustavno godinama ulaže i u sigurnost na radnome mjestu te provodi različite uspješne kampanje i edukacije s tom temom. Romina Ivančić, direktorica ljudskih resursa u tvrtki Heineken Hrvatska, kaže da je za tvrtku osobito važna ravnoteža privatnog i poslovnog. „Zbog tog razloga svojim zaposlenicima omogućavamo fleksibilno radno vrijeme. Menadžment je uveo i jasnu preporuku svima da ne šalju službene e-mailove izvan radnog vremena, nego da se radije usredotoče na odmor i aktivnosti koje provode u svoje slobodno vrijeme. Organizacijska klima i zadovoljstvo zaposlenika redovito se ispituju te se od zaposlenika traže sugestije za poboljšanje svih procesa. Vrijedi istaknuti da redovita interna istraživanja pokazuju kako je čak 84 posto zaposlenika iznimno zadovoljno poslom, dok njih čak 94 posto izravno navodi da su ponosni na to što rade u Heinekenu Hrvatska“, otkriva Ivančić. Zaposlenici su aktivni i u društveno odgovornim projektima, a tvrtka se trudi mijenjati nabolje zajednicu u kojoj posluje. Isto tako, zaposlenici mogu iskoristiti sve mogućnosti koje nosi globalna kompanija, poput razmjena znanja i iskustava s kolegama s drugih tržišta te karijere u jednoj od sedamdesetak zemalja u kojima Heineken posluje.

Napredovanje uz razvoj potencijala

Marijana Deković Fernežir, direktorica Upravljanja ljudskim potencijalima i radnim odnosima Addiko Banka, kaže da svaka organizacija može napredovati samo ako razvija potencijal svojih zaposlenika. Uloga odjela Upravljanje ljudskim potencijalima jest kreiranje okruženja u kojem talent, sposobnosti i rad zaposlenika dolaze do izražaja. Sastavni dio HR strategije Addiko Banka Building a Great Place to Work izgradnja je nove korporativne kulture sustavom vrijednosti i ponašanja, upravljanjem talentima i sustavnim planiranjem karijera te razvojem potencijalnih nositelja ključnih funkcija. Razrađen je sustav nagrađivanja, sustav edukacija te općenito kontinuirano poboljšanje HR procesa. U Addiko Banku pokrenuli su razne inicijative kako bi uključili i angažirali zaposlenike te redovito osluškuju njihove povratne informacije o zadovoljstvu poslodavcem. „To nam je dobar pokazatelj toga što radimo dobro, a što možemo popraviti. Ako su zaposlenici uključeni i imaju osjećaj da mogu pridonijeti, to se nedvojbeno vidi na njihovom osjećaju pripadnosti banci te angažmanu, a u konačnici i njihovom zadovoljstvu, gdje vidimo 17-postotni rast. U bankarstvu postoje posebna znanja koja se stječu s godinama iskustva i ako ne znate osobe s tim znanjima njegovati, ne samo da ćete izgubiti dobrog zaposlenika, izgubit ćete i ogromno znanje“, ističe Deković Fernežir te dodaje da je istodobno bitno to silno iskustvo balansirati novim talentima koji se mogu prepoznati po želji za učenjem, spremnosti stjecanja novih vještina, ambiciji, pozitivnom stavu i svježoj energiji koju te osobe donose u tim. Svojim zaposlenicima organiziraju mjerenje tlaka, šećera u krvi, indeksa tjelesne mase i savjetovanje o zdravom životu. Poticanje tjelesne aktivnosti dio je poslovne kulture ove banke. To uključuje organizaciju Addiko Run&Walk dana i plaćanje kotizacija za, primjerice, B2B run te vježbe joge svake srijede u prostorijama banke. Addiko Bank ulaže u edukacije i profesionalno usavršavanje zaposlenika pa je, primjerice, imala 89-postotni rast ulaganja u edukaciju zaposlenika u 2018., a 95 posto zaposlenika prošlo je neki oblik usavršavanja u 2018. godini. Ravnoteža privatnog i poslovnog života veliki je izazov za zaposlenike, pa ova banka daje slobodan dan za roditelje prvašića na prvi dan škole ili dar za vjenčanje. U sklopu Obiteljskog dana zaposlenici na posao dovode djecu za koju se priprema poseban edukativno-zabavni program o važnosti fi nancijske pismenosti te mogu naučiti više o tome koji su to bankarski poslovi i što njihovi roditelji rade. „Mnogo je ugodnije raditi i produktivnost je veća ako volite svoj posao. To je univerzalno pravilo i u Hrvatskoj i svugdje u svijetu. Svatko od nas ima stvari koje nas pokreću, a prioriteti se kod zaposlenika, naravno, mijenjaju tijekom karijere; nekima je bitna plaća, drugima zadovoljstvo poslom koji obavljaju, trećima pak mogućnost napredovanja, žele edukacije, sigurnost radnog mjesta, mogućnost razvoja ili pak poticajno i ugodno radno okruženje u skladu s osobnim vrijednostima“, ističe Deković Fernežir te dodaje da je radno okruženje danas iznimno diversifi cirano u smislu dobi, tako da poslodavci često moraju razumjeti, voditi, upravljati i motivirati timove u kojima zna biti i do pet generacija.

Jozo Vrdoljak