Kakve radnike trebamo? Motivirane, odane i prilagodljive

4. prosinca 2018.

Foto: Shutterstock

„Nismo svi isti“ jedna je od uzrečica, toliko stara da je teško uopće provjeriti njezinu prvu pojavu, a toliko uvriježena da, u nekom obliku, postoji u većini živih jezika. Ljudi je izgovaraju gotovo u svakoj prilici kada dođe do čuđenja tuđemu postupku te kada jedni druge pokušavaju umiriti i pokazati da razlike među nama, pripadnicima iste vrste, nisu razlog za konflikte, već za jačanje razumijevanja. Jedan od zaključaka do kojega se često dolazi definirajući te razlike među ljudima jest da su neki od nas ekstroverti, a neki su, pak, introverti i to su osobine koje se tijekom života najčešće ne mijenjaju, barem ne previše.

No, koliko god jedni više uživali u društvu nego li drugi, većina ljudi ipak ne pripada skupini potpunih solo-igrača, već radimo u timovima. Tim, kao skupina stručnjaka koji zajedno rade na nekomu projektu, podrazumijeva da ćemo se prije ili kasnije, zbog spomenutih razlika u karakteru, razilaziti u mišljenjima oko nekih područja koja nisu samorazumljiva. Uzimajući to u obzir, svakome je poslodavcu važno, dapače – ključno, osigurati da su ta razilaženja minimalna. Zato je važno identificirati koje zajedničke osobine moraju imati ipak svi članovi tima da bi, koliko god se razlikovali, zajedno mogli pomicati posao u pravome smjeru.

Takvih je osobina zasigurno mnogo, ali ovdje smo se koncentrirali na tri najvažnije.

Motiviranost

Vodimo li se definicijom motivacije koja kaže da je ona sazdana od pobuda koje pokreću i određuju smjer, jačinu te ukupno trajanje aktivnosti, jasno je da ne želimo raditi s ljudima koji niti se imaju potrebu aktivirati, niti znaju kamo je rad usmjeren, tj. s nemotiviranim ljudima. Pametno je identificirati dobroga radnika već pri samom regrutiranju, odnosno pri intervjuu za posao.

Lou Adler iz The Adler Groupa – tvrtke čija je osnovna zadaća pomoći kompanijama diljem svijeta da zapošljavanje najtalentiranijih učini dijelom uspješnoga poslovanja, ističe kako je iznimno korisno iznijeti očekivanja odmah na početku; pritom, naglašava kako je opis posla koji se temelji na performansama ono ključno što čini razliku u odnosu na opis posla temeljen na vještinama. Time ne govori da su vještine nebitne, već da je važno prije upoznati potencijalnoga radnika s tim što će raditi, nego li što se potrudimo saznati kako točno on radi.

Pa ipak, nakon što opišemo posao, Adler savjetuje da o radnikovim osobinama možemo naučiti postavimo li mu ključno pitanje, a to je na koji je svoj dosadašnji projekt ili poslovni zadatak najponosniji. „Odgovorom na ovo pitanje“, kaže, „saznaje se koliko je radnik sposoban, ali i koliko je motiviran.“

Savjetnica i trenerica Francis McIntosh za Forbes kaže da je motivacija važna, ali da ljudi jesu ili nisu motivirani neovisno o poslodavcima. „Ne možete ih motivirati, ali – možete ih nadahnuti na to da se sami motiviraju“, tvrdi McIntosh potkrjepljujući to savjetima: „Upoznajte koje su temeljne vrijednosti kojih se zaposlenici drže. Kada se posao koji obavljaju poklapa s načelima do kojih je radnicima stalo, lakše će se motivirati na rad.“ Dalje kao bitne stavke za poticanje „samomotivacije“ navodi jasnoću u očekivanjima (ne mogu svi raditi sve), pružanje potpore pri samoorganizaciji (bitno je pokazati ljudskost kad zaposleniku treba više vremena da se snađe u nekom zadatku) te redovitu komunikaciju u svrhu reagiranja na brige zaposlenika.

Patty McCord koja je utjecala na stvaranje uspješne kulture poslovanja u Nteflixu kao jedan od čimbenika za postizanje motivacije kod zaposlenika ističe „preispitivanje svega“, a to objašnjava riječima: „Većina toga što je u Netflixu bilo novo nije se sastojala od uvođenja radikalnih noviteta, već od ukidanja onoga što više nije bilo važno.“ Savjet je to na koji je svakako vrijedno obratiti pozornost s obzirom na to da ovdje govorimo u tvrtki koja je unijela najveću disrupciju u internet-streaming.

Odanost

Odanost zaposlenika osobina je o kojoj većina počinje razmišljati tek onda kada se u tom smislu razočaraju ili barem opeku. Vjerojatno svaki vlasnik tvrtke ili voditelj tima na svojim početcima ljude s kojima radi automatski promatra kao odane, ne uzimajući u obzir da u početnoj fazi rukovođenja ne mora nužno dobro procijeniti odlikuju li se njegovi podređeni lojalnošću. S iskustvom se bolja mogućnost uočavanja odanih suradnika zasigurno povećava te nije ni potrebno dovesti se u situaciju kada sa sigurnošću znamo da nam netko jest ili nije odan.

Ipak, to ne znači da se treba oslanjati samo na iskustvo i da ne postoje neke strategije koje se mogu implementirati u rukovođenje kako bi se vjerojatnost da zaposleni posjeduju osobinu odanosti povećala – katkad je potrebno uvesti tek blage preinake u poslovanje i atmosferu kako bi radnici bili zadovoljniji i, samim time, manje preispitivali žele li ostati vjerni tvrtki u kojoj trenutno rade. Tako barem tvrdi Jared Weitz iz tvrtke United Capital Source kada govori o malim stvarima koje radnike čine zadovoljnima, a samim time i – odanima.

Kao jedan od primjera, Weitz daje mogućnost rada od kuće, navodeći da pritom nije potrebno sav posao dislocirati, čak ni sav posao jednoga radnika. „Sve više tvrtki dopušta zaposlenicima da poneki dan u tjednu ili mjesecu rade od kuće. Ako radnik do posla mora mnogo putovati, ovakvo poslovanje može mu omogućiti nekoliko sati više sna pa se ne bi morao brinuti o tome kako će funkcionirati premoren,“ kaže Weitz. Potencijalnu opasnost vidi jedino u tome da bi se poslodavci ovako mogli naći u situaciji kada premalo uživo komuniciraju sa zaposlenima, stoga naglašava kako ipak valja voditi računa o tome da se takva vrsta kontakta ne zakine.

Uz rad od kuće, kao motivirajuće preinake u poslovanju navodi postojanje zajedničkoga prostora u tvrtki, neformalni dress code i dostupnost besplatne hrane i pića, a za sve od navedenoga kaže: „Ovo bi posebice morali uzeti u obzir manji poduzetnici koji ne mogu radnike motivirati većom plaćom jer novcem ne raspolažu u dovoljnoj mjeri pa je bolje da se fokusiraju na stvaranje atmosfere u kojoj se zaposlenici ne osjećaju samo kao radnici, već kao prijatelji i tako se druže na mjestu na kojemu doista i vole raditi,“ te dodaje kako je iznenađujuće koliko su ljudi produktivniji kad rade tamo gdje im nije jedina misao hoću kući.

Prilagodljivost

Kada radnik odgovara sredini i prilikama u kojima se nalazi, uspješnije usvaja radne navike i samim time više pridonosi količini i kakvoći obavljenoga posla. To ipak ne znači da ako smo u nekom trenutku posve usklađeni s radnim okružjem i svime što ono uključuje, neće doći do promjena. O ovome posebice možemo govoriti u vrijeme kada su promjene praktički jedino što se doista i događa, osobito uzimamo li u obzir aktualnu disrupciju u poslovanju, u vidu potpune digitalizacije. Poslodavci su sve češće suočeni s radnicima koji su posao dobili u doba kada rad s određenim digitalnim alatima nije bio toliko uznapredovao, a danas čini ključni dio njihova poslovanja. Nerijetko se događa da radnika koji se nije voljan prilagoditi takvim novonastalim promjenama vrijeme jednostavno pregazi, a poslodavac biva suočen s neugodnim okolnostima koje testiraju čak i njegove moralno-etičke principe.

Kako bi se to izbjeglo, dobro je u startu birati radnike koji su se voljni mijenjati i prilagođavati jer cjeloživotno učenje predstavlja ključ uspjeha i sigurniji put do minimiziranja neugode u svakom smislu.

Specifičnost prilagodljivosti kao poželjne osobine u odnosu na prije nabrojene – motiviranost i odanost – leži u tome da prilagodljivost nije tek jedna karakteristika, već predstavlja skup različitih svojstava koja čine radnika. „Pod tim se misli na kreativnost, sklonost logičkoj prosudbi i zaključivanju te osjetljivost na probleme. Također, podrazumijeva voljnost osobe da prigodno mijenja način svoje komunikacije ovisno o tome tko je s druge strane. Poslodavac želi znati da ne govorite svima i stalno jedno te isto, već da ste u stanju kritički razmišljati o tome s kim razgovarate, da znate predano osluškivati te na neki način krojiti komunikaciju ovisno o osobi s druge strane“, kaže magistra komunikologije sa Stanford Universityja Melanie Curtin.

Viši savjetnik u konzultantskoj tvrtki N2 Growth Jeff Boss kaže: „Na prilagodljivost najviše utječu dvije stvari: prva je vještina uočavanja rascjepa između onoga gdje si u tom trenutku u o odnosu na to gdje bi trebao biti kako bi učinkovito djelovao, dok je druga volja da se taj rascjep dokine. Kako vidjeti potrebu za promjenom? Kada bih mogao odgovoriti na to pitanje, danas bih bio mnogo bogatiji nego što jesam, ali mogu reći da poticanje promjene počinje s jačanjem svijesti o tome da je ona neizbježna i o posljedicama koje se događaju ako se ne mijenjamo“, kaže implicirajući kako uspješni vođe i sebi i zaposlenicima postavljaju teška pitanja žele li doživjeti krucijalne momente koji ih vode do velikih postignuća.

„Nismo svi isti“ uzrečica je rođena kad i ljudska svijest, a poprilično je jasno da je upravo ta svijest ono što ne nestaje. Štoviše, sviješću se počinju odlikovati i strojevi pa nam možda već sutra prvi kolege neće biti samo ljudi, već i umjetno-inteligentne tvorevine. Vremena se mijenjaju, a činjenica o međuljudskim razlikama ostaje jednaka, stoga je važno voditi računa o tome da nas, ljude, nitko nije isprogramirao te da jedini koji nas mogu re-programirati smo mi sami. Bilo bi, stoga, iznimno praktično (a u širem smislu i plemenito) da ostanemo svjesni kako je naša komparativna prednost u odnosu na robote upravo ta da se sami odlučujemo usavršavati te da budući uspjeh nas i naših timova leži u slobodi odlučivanja. Motivirani, odani i prilagodljivi, zajedno možemo pridonijeti produktivnosti, zadovoljno pokazujući kako u jedan kutak poslovanja ipak nije unesena disrupcija, a taj je – volja za učenjem.

Barbara Tomić Eterović