Kako možete upropastiti upravljanje promjenom

21. studenoga 2018.

Za neuspjelu promjenu najčešće nije kriv softver, već menadžment

Foto: Pixabay

Nabava ili primjena nove informatičke tehnologije rijetko rezultira očekivanim dobrobitima. Često je to zato što su vas prije kupnje uvjerili da taj softver može sve, pa i skuhati vam kavu, a još je češće zato što je softver pogrešno primijenjen u vašoj tvrtki. No najčešći je razlog razočaranja u odnosu na očekivanja, loše upravljanje promjenom (engl.: Change Management – CM), piše web CIO, digitalno izdanje analitičke kuće IDG, specijalizirane za IT tehnologije.

Budući da je provedba promjena u tvrtki vrlo često povezana s nabavom novih softvera koji podržavaju tu promjenu, vrlo često će menadžeri, nakon neuspjele promjene, za sve okriviti softver. S druge strane, u svijetu softverske tehnologije upravljanje promjenom najčešće se svodi na trening zaposlenika, što je potpuno pogrešno i unaprijed uništava strateške prednosti koje upravljanje promjenama može donijeti kompaniji.

Donosimo osam najčešćih načina na koje propadaju nastojanja za upravljanje promjenama:

1. Loše razumijevanje sudionika

Za uspješno upravljanje promjenama nužno je dobiti ozbiljne i dubinske odgovore od radnika tvrtke i onih koji u njoj vode promjene, ali ako ne otkrijete tko su stvarni sudionici promjene i utjecajne osobe u tvrtki te što su im stvarne potrebe i očekivanja od projekta – „promašili ste ceo fudbal“.

„Najčešća je pogreška izostavljanje mapiranja sudionika unaprijed“, objašnjava Lisa Sansom, konzultantica i vlasnica tvrtke LVS Consulting.

Za kreiranje mape sudionika Sansom preporučuje da si postavite sljedeća pitanja: Koje su važne grupe sudionika? Što znamo o njima? Koji su njihovi interesi u projektu? Kako oni dolaze do informacija? Odgovori na pitanja poput ovih pomoći će vam da unaprijed procijenite koji će učinak imati promjena na sudionike.

„Bez mape sudionika ne možete dobro komunicirati s njima ili ih educirati“, kaže Sansom.

2. Neuključivanje čelnika

U upravljanju tvrtkom iznimno su važne poruke koje stižu s vrha. Kad organizacija mijenja način poslovanja, zaposlenici će se ugledati u svoje vođe koji svojom neaktivnošću, pretjeranim delegiranjem i nepojavljivanjem u važnim situacijama mogu potkopati upravljanje promjenom.

„Čelni ljudi često zaborave da zaposlenici zaključuju na temelju ponašanja i djelovanja isto, ako ne i više nego na temelju riječi“, objašnjava Michelle Kent, izvršna direktorica Odjela za upravljanje ljudima i promjenama konzultantske kuće KPMG.

„Zaposleni primjećuju pojavljuju li se njihovi nadređeni na sastancima, pridržavaju li se novih pravila, uzbuđuje li ih promjena, razumiju li viziju te donose li odluke u skladu s tom vizijom. Čak i ako čelni ljudi govore prave stvari, ne predvode promjenu ako se ne ponašaju u skladu s njom ili ne mijenjaju svoje ponašanje prema tome“, kaže Kent. To će im iskustvo dati dodatni kredibilitet kad promiču promjenu pred podređenima.

3. Prešućivanje neizvjesnosti

Bivši je ministar obrane SAD-a Donald Rumsfeld bio poznat po podjeli neizvjesnosti na poznate neizvjesnosti i one nepoznate, pri čemu su ove druge organizaciji teže za savladati. Takva pogreška ima višestruke učinke, uključujući uništeno povjerenje u vođe i gubitak zamaha.

„Čelnici koji su sponzori promjena u organizaciji vole komunicirati samo o poznatim stvarima“, kaže Kimberly Sorensen, savjetnica za direktore informatike u KPMG-u. Što više pitanja sudionika ostaje neodgovoreno, Sorensen navodi da će oni to protumačiti kao znak da su odgovori poznati, ali da predskazuju nevolju pa im ih ne žele priopćiti.

Zbog toga Sorensen smatra da svaki predvodnik promjene mora poticati zaposlenike da postavljaju pitanja i priznati da ne zna odgovor na pojedino pitanje te reći koji će događaji dovesti do odgovora na to pitanje. Samo će tako izbjeći da zaposleni pretpostave najgore, što je uobičajeno u trenucima velikih promjena i kriza.

4. Neobjašnjavanje razloga za promjenu

Najraniji je znak da upadate u ovu zamku kad gotovo nitko, čak niti na razini uprave ne može u nekoliko rečenica objasniti zašto se mora ići u promjenu i koji su kriteriji uspjeha promjene. A kad zaposlenici počnu govoriti da ne razumiju što se tom promjenom želi postići, znak je da uprava nije dobro objasnila ono što je njima očito, a to su prijetnje i poremećaji koji su pred organizacijom te kako će predložena promjena pomoći da se riješe problemi.

5. Uključivanje internih korisnika tek pri puštanju u pogon

Želite li promjenu usavršiti u tišini, bez uključivanja internih korisnika, to je jako loša ideja. Njihovo uključivanje u rane faze razvoja alata kojima se služite u promjeni vodi do izbjegavanja iznenađenja u posljednji čas, poput dijelova sustava koje ste zaboravili ili ih niste prilagodili onima koji se njima trebaju služiti. Pritom nije dovoljno uzeti nekoliko korisnika nasumce zato što bi to moglo navesti većinu korisnika da se odbiju služiti novim sustavom. Ako ste u nedoumici, uključite što više internih korisnika u testiranje, što je puno bolje od oslanjanja na odgovore male, posvećene grupice.

6. Projektni tim je samo(zado)voljan

Rani je alarm na propast promjene kada su predvodnici promjene usredotočeni na prezentacije i međusobne sastanke umjesto da se savjetuju s internim poslovnim korisnicima.

7. Resursi nedovoljni za upravljanje promjenom

Da će projekt propasti, može se pouzdano reći ako nema dovoljno resursa na koje upravljači promjenama mogu računati. Tvrtke ne mogu nastaviti s redovnim poslovanjem i istovremeno mijenjati poslovni model te simultano ovisiti o istim ljudima koji će raditi za obje inciijative. Velike promjene zahtijevaju da im se posveti dovoljno ljudi, vrmena i novca, pa zato valja unajmiti dovoljno radnika i konzultanata koji će se ili baviti promjenom ili pomoći radnicima sa svakodnevnim poslovima.

8. Neprihvaćanje promjene kao osobne stvari

Jedno je od najvažnijih pitanja u upravljanju promjenom: Što meni znači ta promjena? Ako menadžerski kadar ima problema s odgovorom na to pitanje, šanse su za uspjeh promjene jako male.

Ako najbriljantniji menadžer nije u stanju odgovoriti sam sebi na to pitanje, teško da će uvjeriti druge u organizaciji da im je promjena važna. A bez promjene stava svakog čovjeka – nema promjene poslovanja.

Igor Škevin