Kako biti pametan?

Vjerojatno ste već primijetili kako se o digitalnoj transformaciji često govori kao o elementarnoj nepogodi ili, pak, kao o pandemiji širokih razmjera, većoj i od španjolske gripe. Stoga i ne čudi da se posljedice koje digitalna transformacija izaziva običavaju svesti pod zajednički nazivnik disrupcije, pojma preuzetog iz medicinske enciklopedije koji, pojednostavljeno, podrazumijeva morfološko oštećenje nekog organa nastalo prekidom ili ometanjem izvorno normalnog razvojnog procesa.

Postavlja se, naravno, pitanje što je normalno? Kako ne bismo zastranili i pomislili da ulazak u digitalno doba zapravo znači neko odstupanje od normalnog ili svojevrsnu ludost, mogli bismo reći kako je normalno ono što smo barem do jučer smatrali uobičajenim ili prihvatljivim. Primjerice, ako promatramo tržište kao svojevrsni složeni organizam koji se, recimo to tako, „normalno“ razvijao, onda disrupciju zbilja treba doživjeti kao svojevrsno ometanje ili prekid. Ipak, koliko god to zvučalo prijeteći, nema prostora za strah jer tržište je organizam koji će sve to preživjeti, kao uostalom i sva ometanja ili prekide dosad. No posve je sigurno da će pojedini dijelovi tog organizma biti oštećeni, da ne kažemo odumrijeti, pa bi bilo dobro pobrinuti se da taj dio ne budete upravo vi, odnosno vaše poslovanje.

Žuri polako

Problem je, međutim, u tome što u tom tranzicijskom okružju koje upućuje na potrebne promjene ima više alarma o opasnostima koje sa sobom nosi nepoduzimanje, nego korisnih informacija o tome što bi doista trebalo poduzeti kako bismo ostvarili dodanu vrijednost i unovčili prednosti digitalne transformacije te, u konačnici, prokrčili pravi put za tvrtku i poslovanje u svijetlu digitalnu budućnost. Zbog svega toga, u prvom koraku nužno je dobro promisliti trebamo li se zalijetati u sve što stoji pred nama ili trebamo stati na loptu i oprezno krenuti u promjene. Žurba može značiti i trčanje pred rudo, dok predugo čekanje najčešće predstavlja put u propast, zaostajanje i gubitak pozicije na tržištu.

Jednako tako, trebamo odgovoriti i na pitanje o obuhvatu ili dubini promjena. Naime, digitalnu transformaciju ne treba shvatiti kao puku implementaciju digitalnih alata jer tehnologije nisu same sebi svrha, nego bi trebale predstavljati sredstvo ili ekstenziju konkretnih promjena u poslovanju. Zato se moramo zapitati iziskuje li uvođenje novog softvera i odgovarajuće promjene hardvera ili je, pak, za izgradnju učinkovite digitalne tvrtke budućnosti dovoljno kupiti naramak aplikacija, a pritom netaknutom ostaviti analognu upravljačku strukturu i poslovne procese.

Rekli bismo – potrebna nam je digitalna strategija, iako se većini na sam spomen tog pojma zavrti u glavi. Nagledali smo se mnogih strategija koje se nikada u svom dugoročnom (ili kratkoročnom) životu nisu odvojile od papira i krenule u stvarni život. No u ovom nam je slučaju zbilja potreban strateški pristup kako bismo donijeli odluku o barem dva ključna pitanja: treba li nam digitalna transformacija i do koje mjere? Čini se doista jednostavno, ali svako od ova dva pitanja otvorit će još barem desetak dodatnih. Ne samo da ćemo morati pouzdano odgovoriti na pitanje pripada li naše poslovanje krugu onih koja će u bliskoj budućnosti morati proći digitalnu transformaciju, nego ćemo također morati precizno predvidjeti koji nam koraci i kojim redoslijedom predstoje na trnovitom putu prema digitalnoj budućnosti. Ne zaboravite da su pametne klupe, pametne narukvice, pametni telefoni, pametne tvornice i ostale pametne stvari već tu, koliko god to nekima možda i ne odgovara, pa je pitanje trenutka kada ćete se i vi (ako već niste) zapitati: kako biti pametan?

Što će to meni?

Treba li digitalno svakome? Recimo da je to pitanje na koje prvo moramo odgovoriti kada se suočimo s izazovima digitalne transformacije. Nije teško nabrojiti neke od djelatnosti koje bi nam mogle pasti na pamet, a za koje bismo mogli sa stopostotnom sigurnošću ustvrditi kako ih treba ostaviti u još donekle živućem analognom svijetu. Pred očima će nam se pojaviti pekara, cvjećarnica ili voćarnica. No jedino što o tim primjerima možemo reći jest da su vjerojatno na sličan način razmišljali i taksisti prije nego što se pojavio Uber. Uistinu, tko je uopće mogao zamisliti da se vožnja taksijem može digitalno transformirati ili digitalizirati kad je nužno fizički sjesti u vozilo kako bi se odvezlo od točke A do točke B? To se, za razliku od mnogo čega, ne može preko interneta, a na teleportaciju ćemo ipak morati pričekati neko vrijeme. No, unatoč tome, danas smo svjedoci snažne disrupcije upravo u području ponude taksi usluga, kao i mnogim drugim sferama poslovanja koje smo još do jučer smatrali analognima, poput, primjerice, iznajmljivanja nekretnina.

Na navedeno upućuje i ovogodišnje Gartnerovo istraživanje provedeno na 3.160 tvrtki iz 98 država i 15 industrija. Rezultati istraživanja jasno su pokazali kako je digitalna transformacija top-prioritet u svim industrijama, s tim da su u čak 11 od 15 industrija digitalno poslovanje i transformacija svrstani među top tri strateška prioriteta, a posebice u području ulagačkih i telekomunikacijskih usluga te u državnom sektoru. Posebno je naglašena činjenica da se većina tvrtki, unatoč stavljanju digitalnog među strateške prioritete, i dalje nalazi u eksperimentalnoj fazi često ne nalazeći pravi put prema digitalnoj transformaciji koja će rezultirati unaprjeđenjem poslovanja i prilagodbi zahtjevnom digitalnom tržištu.

Možda gornja ilustracija ponajbolje svjedoči o informiranosti ili barem pokušaju da se dođe do informacija o tome što u biti podrazumijeva digitalna transformacija. Upravo to i jest polazna točka od koje bi trebalo krenuti kad se promišlja ili odlučuje o tome je li određenoj tvrtki potrebna digitalna transformacija. Naime, nije dovoljno konstatirati kako je digitalno nešto što je nužnost današnjice, nego je poželjno rasvijetliti taj pojam i utvrditi u čemu se digitalna transformacija zapravo sastoji. Upravo zato polazište ne bi trebalo biti digitalno, nego bi naglasak trebao biti na transformaciji. Transformacija poslovanja ili poslovnih modela pretpostavka je prilagodbe digitalnom tržištu, dok je digitalno u tom zagonetnom pojmu digitalne transformacije uglavnom samo sredstvo te transformacije, kao što smo već naveli u uvodu. Istina, ovdje možemo govoriti o zakonu spojenih posuda jer jedno bez drugoga ne može, ali promjena modela poslovanja je ipak značajnija pretpostavka preživljavanja na digitalnom tržištu od puke digitalizacije. U tom smislu kada konstatiramo rastuću promjenu ekosistema koji okružuje tvrtke, gotovo da više ne možemo ni govoriti o tome koje će industrije biti pogođene disrupcijom, odnosno koje će se od njih morati digitalno transformirati, nego možemo govoriti samo o intenzitetu disrupcije po industrijama.

Kako smo već pisali, disrupcija u području glazbene industrije daleko prednjači u odnosu na ostale. Jednako tako novine, knjige i ostale tiskane publikacije u posljednjih su desetak godina započele svoje uzmicanje pred daleko probitačnijim i bržim digitalnim sadržajima. No kad smo kod novina, valja naglasiti kako to nije bila jedina promjena ili jedini oblik disrupcije. Dapače, puno je značajnija promjena nastupila u pogledu uređivanja sadržaja, koje je prestalo biti isključivi ekskluzivitet redakcije ili urednika, s obzirom da je brojanje „klikova“ informativnih sadržaja na mala vrata uvelo mogućnost njihova uređivanja od samih čitatelja, guranjem među top-vijesti onih sadržaja koji su imali najveći broj klikova. Slične primjere disrupcije moguće je pronaći u svakoj od navedenih industrija, u nekima više, a u nekima manje, ali to nas ne smije zavarati. Zbog svega toga, nužno je na vrijeme prepoznati zakonitosti tog novog ekosistema kako bismo odredili u kojoj se mjeri i na koji način naše poslovanje mora transformirati, kako bi se u najvećoj mogućoj mjeri moglo prilagoditi zahtjevima digitalnog tržišta. U tom smislu mogli bismo konstatirati kako je pretpostavka ispravne i pravovremene digitalne transformacije prije svega istinsko razumijevanje samog pojma digitalne transformacije te ekosustava i ekonomije digitalnog.

NEJASNE DEFINICIJE

U nastojanju da si objasnimo pojam digitalne transformacije zasigurno ne pomaže odsutnost jasnih i preciznih definicija. U tom smislu jasno je kako pojačano pretraživanje interneta, na koje upućuje infografika u uvodnom dijelu teksta, može u najvećem broju slučajeva odvesti u slijepu ulicu. Najčešće ćemo se susresti s površnim tekstovima ili pak s različitim viđenjima onoga što bi zapravo digitalna transformacija trebala predstavljati, bez preciznih sadržajnih određenja navedenih pojmova koji bi mogli poslužiti kao polazište u formuliranju digitalne strategije. No navedeno zapravo toliko i ne čudi s obzirom na disruptivno razdoblje u kojem se nalazimo pa bismo u skladu s time mogli zaključiti kako svatko gotovo da ima pravo na vlastitu definiciju i tumačenje navedenog pojma. Možda je potonje uistinu najbolji pristup, jer sve definicije ključnih termina treba uzeti uvjetno, pa i one iznesene u ovom tekstu, te ih u biti shvatiti više kao smjernice i sugestije, a ne kao formalno pravno precizne i apsolutno točne definicije ili neku vrstu dogme. I u McKinseyu su taj problem naveli kao prvu prepreku u provođenju digitalne strategije. Nerazumijevanje vodstva ili nejasna komunikacija unutar organizacije, često može dovesti do nedovoljno jasne komunikacije, razlike u shvaćanju ciljeva i načina njihova postizanja, što je gotovo u pravilu uvod u beskonačnu igru prebacivanja odgovornosti za neuspjeh. Nejasne definicije otežavaju direktno i jasno povezivanje alata i tehnologija s ciljevima i strategijama poslovanja. Jasno je, dakle, kako odgovornost za jasno defi niranje digitalne transformacije leži isključivo na vodstvu organizacije koja ju provodi, odnosno na vama samima, a na nama je tek da vam pružajući uvid u moguće zamke olakšamo proces formuliranja što preciznije digitalne strategije i njezinih pojmovnih polazišta.

VAŽNOST EKOSUSTAVA

Već smo naglasili u kojoj će mjeri za prilagodbu digitalnom tržištu biti nužno razumijevanje digitalnog ekosustava, čije je je osnovno obilježje, mogli bismo reći, sektorsko stapanje ili snažna integracija i povezivanje različitih industrija. Dosadašnja koncentracija na vlastito dvorište, odnosno na vlastitu industriju, nažalost više neće biti dostatna pretpostavka uspješnosti u digitalnoj ekonomiji.

Pojavljuje se potreba koncentracije na ukupnost ekosustava koji okružuje vašu industriju i proizvod te implementaciju poslovnih modela, kanala i alata koji prolaze kroz razne industrije i zahtijevaju kapacitete i znanja koja vam još do jučer uopće nisu bila potrebna. Vaša konkurencija nije ista kakva je bila prije nekoliko godina. Primjerice, Amazon je još do jučer bio samo knjižara i prvotno konkurent standardnim knjižarama, no danas je puno više od toga – široka interindustrijska ili intersektorska platforma koja se etablirala kao konkurent u različitim područjima: trgovini prehranom, IT i cloud rješenjima, hardveru, PC periferijama, audio sustavima itd. Mnogi koji su pratili isključivo konkurente u vlastitoj industriji i na ograničenom teritorijalnom tržištu danas se suočavaju s konkurencijom koja se pojavila iz posve neočekivanog smjera. Tako je, primjerice, suvremeni koncept „cross-sellinga“ omogućio digitalnim tvrtkama poziciju disruptora u odnosu na bankarski sustav ili osiguravajuća društva, tradicionalne trgovine, velike IT sustave i slično. Osim toga, konkurencija danas ima svojevrsni eksteritorijalni predznak i djeluje globalno pa je posve svejedno je li taj konkurent, primjerice, Amazon u Americi i Europi, ili Alibaba u Kini. Mogli bismo zaključiti kako sve te digitalne tvrtke imaju potencijal i doseg koji tradicionalne tvrtke u odgovarajućim industrijama nikad nisu imale niti će imati. Taj novi kontekst i nova pravila igre upozoravaju tradicionalne tvrtke kako trebaju izići iz svojih dosadašnjih pozicija, ne zauzimati defenzivnu poziciju u digitalnoj transformaciji već preuzeti agresivnu poziciju širenja kroz dostupan i srodan ekosustav s ciljem maksimiziranja vlastitih prodajnih potencijala.

(NE)SHVAĆANJE EKONOMIJE DIGITALNOG

Svi smo naučeni na standardna ekonomska i poslovna pravila. Desetljećima ih poštujemo i ta praksa se pokazala ispravnom. No ekonomija digitalnog mijenja situaciju, okrećući je u posve drugom smjeru te postavljajući neka sasvim nova pravila. Tako digitalno uništava ekonomsku rentu, na način na koji je ona do sada funkcionirala. Umjesto ubiranja profita od dodane vrijednosti i marži prevaljenih na kupce, digitalna ekonomija ide drugim putem i stvara novu vrijednost za konzumente, istovremeno rušeći vrijednost tvrtki te umanjujući mogućnosti maksimizacije profita. Kanali prodaje proizvoda i usluga su direktniji nego ikad prije, što je uglavnom posljedica uklanjanja posrednika i cijelih industrija koje su zarađivale na medijaciji. Kupac je postao središte digitalnog ekosistema, mijenjajući njegov oblik, poglavito direktnim utjecajem na cijenu proizvoda i usluga, način distribucije pa čak i radno vrijeme, putem načela „customer is always on“ ili kupac nikad ne spava.

S jedne strane to stvara lakšu dostupnost kupcima, ali istodobno snažno ograničava potencijal rasta tvrtki koje trenutno djeluju na tržištu. No, s druge strane, navedeno otvara mogućnosti novim tvrtkama koje s novim poslovnim modelima ostvaruju brzi rast i zauzimanje tržišta, istiskujući one koje su do jučer bile dominantne, a nisu bile u stanju prilagoditi se digitalnom. U svakom slučaju, navedeno potvrđuje i Mc- Kinseyevo istraživanje pokazujući na integraciju proizvoda i usluga kao obilježja digitalne ekonomije od kojeg primarno profitiraju kupci, dok se tradicionalni promotori konzumerizma zasnovanog na segmentiranim proizvodima pretvaraju u najveće buduće gubitnike.

Istraživanje, međutim, pokazuje kako je velika većina tvrtki svjesna opasnosti zadržavanja postojećih poslovnih modela. Naime, ohrabrujuće zvuči činjenica kako samo 8 % tvrtki vjeruje da će njihov poslovni model preživjeti u digitalnoj ekonomiji. Dapače, istraživanje pokazuje kako će najviše profitirati oni hrabri koji će bez sustezanja poduzeti korake nužne za prelazak na digitalno poslovanje. Projekcije jasno pokazuju kako će pro aktivne tvrtke, koje će u punoj mjeri koristiti inovativne potencijale digitalizacije i digitalne transformacije, ostvarivati puno veći povrat na uloženo od onih tvrtki koje će djelovati defanzivno reaktivnom i parcijalnom provedbom projekata digitalne transformacije isključivo u svrhu zaštite postojećih pozicija i poslovnih modela.

Situacija je danas toliko drastična da se često može očekivati kako će manji broj tvrtki, inovatora i ranih osvajača, preuzeti glavni dio kolača, ponekad čak i do granice monopola. Pogledajmo primjere AirBnB-a, Amazona, Ubera i sličnih. Jedino što je također lako predvidjeti kako će svi oni koji zauzmu dominantne pozicije u određenim industrijama i sektorima već u trenu preuzimanja te pozicije postati ciljevi novih disruptora i konkurenata koji će razvijati daljnje poslovne modele okrenute kupcima. Upravo potonje čini svojevrsnu esenciju digitalne ekonomije i osnovno polazište za njezino razumijevanje. Sreća prati hrabre?! Hrabrost uistinu jest pretpostavka probitačnosti i samim time brzog zauzimanja pozicija, no zadržavanje tih pozicija teže je nego ikad prije. U tom smislu možemo zaključiti kako je za dugoročni opstanak u okružju digitalne ekonomije osnovna pretpostavka prihvaćanje kontinuirane transformacije i prilagodbe stalnim promjenama tržišnih okolnosti.

POSTOJI LI TAJNA USPJEHA?

Statistike ne lažu, a ovdje svakako nisu jezičac na vagi odluke za promjenu. Procjenjuje se kako je gotovo 84 % projekata digitalne transformacije propadne ili ne bude uspješno realizirano. Zbog čega se to događa i zašto su neuspjesi toliko česti? Kako postići i realizirati potencijale koje nam digitalno nudi, a pritom se ne zaplesti u problemima ili nerazumijevanju osnovnih ciljeva digitalne transformacije.

Opravdano je zapitati se postoje li recepti koji govore na koji bi način trebalo pristupiti digitalnoj transformaciji, kao i podaci i konkretni primjeri koji će barem uputiti na pravi smjer u kojem bi u provedbi tog složenog procesa trebalo krenuti? Davanje konkretnih odgovora na ta pitanja dodatno otežavaju česte i brze promjene u digitalnom ekosustavu, kao i stalni noviteti i raznovrsnost dostupnih tehnologija.

Prije svega, nužno je naglasiti kako se fokus ponekad pretjerano, velikim dijelom radi medijskih naglasaka, stavlja na primjere disruptora koji su već svima poznati i čiji se modeli i u velikoj mjeri nastoje kopirati. Taj pristup zamagljuje pogled prema starim konkurentima koji se možda već u ovim trenucima naglašeno koncentriraju na digitalnu transformaciju svog poslovanja i iskorištavanje svih inovativnih potencijala u vidu novih proizvoda i poslovnih modela. Ne treba, pokazuje istraživanje McKinseya, zaboraviti kako su vaši dosadašnji konkurenti, kao uostalom i vi, u mogućnosti preko noći postati vodeći igrači na tržištu unoseći prvi velike značajne promjene u vašoj industriji. Treba budno promatrati novopridošle tvrtke, a drugim okom paziti na poteze konkurencije i sustavno pratiti njihovo kretanje prema digitalnom, a sve kako ne bi ostali na začelju. Navedeno bismo mogli nazvati fenomenom uobičajenih osumnjičenika (eng. usual suspects), koji, kao što smo prikazali, zamagljuje perspektivu i sužuje ispravan pogled na konkurenciju.

Osim toga, nužno je skrenuti pozornost i na balans u pristupu promjenama, odnosno odgovoriti na pitanje u kojoj mjeri prelazak na digitalno podrazumijeva odbacivanje postojećih poslovnih modela. Naime, digitalna transformacija ne bi trebala biti odraz puke gladi za novim, na što nas mogu natjerati prisutni primjeri golemog uspjeha nečega što do jučer nije bilo prisutno. Neselektivno upuštanje u potragu za nečim novim, odnosno nečim što do danas nismo nudili na tržištu – radilo se o našim uslugama i proizvodima ili o novom poslovnom modelu – može nas odvesti u ekstrem dokidanja onog dobrog u našem postojećem poslovanju. U tom smislu uputno je naći balans između zauzimanja pozicije disruptora (ili brzog pratitelja disruptora) u onim dijelovima poslovanja u kojima je to oportuno i potentno te zadržavanja i digitalizacije postojećih poslovnih modela, odnosno proizvoda i usluga koje u ovom trenutku još nisu na meti disrupcije ili još uvijek ne nude pravu priliku za nju.

U odgovoru na pitanje postoji li recept uspješnosti provedbe digitalne transformacije, čini se kako je osnovna pretpostavka promjena pristupa koji podrazumijeva izlazak iz okvira vlastitog poslovanja i svojevrsni holistički pogled na cjelokupni ekosustav i društvo u cjelini. Navedeno ćemo nastojati potkrijepiti podacima iz istraživanja Deloittea[1] „Četvrta industrijska revolucija je ovdje – jeste li spremni?“. U istraživanju je ispitan velik broj tvrtki, a fokus istraživanja bio je na njihovoj spremnosti za četvrtu industrijsku revoluciju i percepciji vlastitog poslovanja u sklopu nje te na cjelokupnu digitalnu transformaciju gospodarstva. Pokazalo se kako tvrtke i top menadžment tvrtki koje su ostvarile rast u prošloj godini od 10 % i više, imaju puno širu perspektivu poslovanja svoje tvrtke, ali i društva, od prosjeka.

Bez obzira na spomenuti mali udio u svrhu razumijevanje tog novog „šireg“ pogleda kao pretpostavke uspješnosti nošenja s izazovima digitalne transformacije, fokusirat ćemo se upravo na podatke istraživanja koji se odnose na najuspješnije tvrtke. Kako izvještaj naglašava, top-menadžeri najuspješnijih tvrtki pokazuju puno veću širinu te sebe ne vide samo kao poslovne ljude već i kao one koji utječu na kretanja i formiranje ukupnog društva i okoliša njihova poslovanja. Smatraju kako njihovo poslovanje značajno utječe na održivost okoliša, pri čemu među prioritetima ističu: naglasak na prepoznavanje talenta u upravljanju ljudskim resursima, posvećivanje veće pozornosti otvorenosti i suradnji tvrtke s regulatorima te važnost edukacije i usavršavanja vlastitih djelatnika.

Jednostavno rečeno, uspješne tvrtke inzistiraju na otvorenosti prema društvu, ne razmišljaju uskogrudno nego se posvećuju širim temama i općoj problematici te u tom smislu pokazuju veću uspješnost u procesima koji sa sobom općenito nose novosti i promjene, pa i one koje se naslanjaju na četvrtu industrijsku revoluciju i digitalnu transformaciju. Uspješne tvrtke temelje se na usvajanju dinamičnih strategija koje promiču proaktivno, a ne reaktivno djelovanje te zauzimanje ofanzivnih umjesto defanzivnih pozicija na tržištu.

ŠTO REĆI ZA KRAJ?

Pred nama je puno pitanja, s time da svaki odgovor otvara barem dva nova pitanja. Koliko se god radilo o klišeju, istina je kako je budućnost izrazito nepredvidiva. Jedino što nas može barem donekle staviti u poziciju da se s time uspješno uhvatimo u koštac je agilnost tvrtke i njena spremnost na promjenu, koliko god ona bila neočekivana. Mogli bismo reći kako je pretpostavka svijetle budućnosti kultura uspjeha i održivi rast utemeljen na promjenama. Biti pionir u novim pothvatima nikada nije bilo lako i takva pozicija nosi sa sobom velike rizike. No usudili bismo se reći kako nikada do danas sreća nije toliko voljela i favorizirala hrabre. Između izbora hoćemo li ostati na začelju s mogućnosti propadanja ili ćemo riskirati neuspjeh pokušavajući nešto veliko, uzbudljivo i novo, nije lak. Ali jedna od tih dviju opcija, ako ništa drugo, nudi velike mogućnosti, avanturu i uzbuđenje. Nije li to oduvijek bio smisao poduzetništva?