Ili maraton ili propast

21. studenoga 2018.

Cilj upravljanja promjenama je stvaranje organizacije koja se neprekidno prilagođava tako što stalno uči od same sebe

Foto: Pixabay

Znate li u kojoj je državi SAD-a registrirano više od 50 posto američkih tvrtki izlistanih na burzama i više od 60 posto tvrtki s ljestvice Fortune 500? New York? Ne! Kalifornija? Ni to! Točan je odgovor – Delaware. Pitate se: kud baš u drugoj najmanjoj saveznoj državi? Razlog je u fi skalnom sustavu koji pomalo nalikuje onima u poreznim oazama te u sustavu brzih i učinkovitih gospodarskih sudova. No, sljedeći najvažniji razlog za registraciju u Delawareu, posebice za informatičke tvrtke, jest brzina (pre)registracije – u toj je državi tvrtku moguće registrirati i preregistrirati za manje od sat vremena.

Informatičke se tvrtke, još od svojih praskozorja sedamdesetih godina, boje brze tehnološke promjene koja bi ih preko noći mogla izbaciti iz igre. Stoga su od svojih početaka registrirane u Delawareu da bi se mogle preregistrirati u samo nekoliko sati nakon pojave takve disruptivne promjene. Mnogo važnija od formalne registracije tvrtke jest njezina stvarna prilagodba promjeni na tržištu. To ne podrazumijeva samo promjenu imena odjela unutar tvrtke, nego potpunu promjenu njene organizacije i poslovanja. Iako to zvuči kao titanski zadatak koji se radi jednom u karijeri, šezdesetih su godina prošlog stoljeća ustanovljena pravila za takve promjene i u sklopu znanosti o upravljanju utemeljena je grana koja se bavi upravljanjem promjenama.

Tektonski poremećaji

Upravljanje promjenama (engl.: Change Management) naziv je za pristupe pripremi i potpori pojedincima, timovima i organizacijama prilikom organizacijskih promjena. Uključuje metode koje preusmjeravaju ili redefi niraju korištenje kompanijskih resursa, poslovne procese, alokacije budžeta ili druge načine poslovanja koji značajno mijenjaju tvrtku ili organizaciju. Katkad se za CM upotrebljava kratica OCM, što dolazi od Organizational Change Management, dakle naziva ga se upravljanjem organizacijskim promjenama. Pritom se organizaciju i potrebne promjene promatra kao cjelinu, a upravljanje može označavati samo načine na koji promjene imaju utjecaj na ljude i timove. CM se koristi različitim disciplinama; od društvenih znanosti do informacijskih tehnologija ili softverskih poslovnih rješenja.

Najčešći su uzroci takvih – za tvrtku tektonskih – promjena tehnološki napredak, promjene u poslovnim procesima, krize i promjene navika potrošača. Na promjenu može tjerati i pritisak novih igrača na tržištu, ali i preuzimanja i spajanja te restrukturiranje organizacije.

Većina se stručnjaka slaže da je cilj i domet upravljanja promjenama utemeljenje organizacije koja je sama spremna na neprekidne promjene.

Dogovor sa zaposlenicima

„Za mene je upravljanje promjenama sposobnost stalnog mijenjanja tvrtke u odnosu na promjene, a u posljednje vrijeme u tu promjenu pripada i inovativnost tvrtke“, kaže Goran Marković, direktor poslovnog razvoja zagrebačkog InfoDoma, IT-tvrtke koja je isporučila desetke softverskih alata za digitalizaciju tvrtkama i institucijama u Hrvatskoj i u regiji. Marković smatra da mikropoduzetniku nije potreban CM kao metoda pristupa jer se organizacije s do desetak zaposlenih može potpuno transformirati u samo nekoliko dana, jednostavnim dogovorom sa zaposlenicima.

Da se tvrtka s do 12 zaposlenih može samoorganizirati i preorganizirati, na temelju vlastitog iskustva govori i Damir Sabol koji je 1998. utemeljio Iskon internet, tvrtku koja je do stotine zaposlenih narasla u manje od tri godine, a sada je poznatiji po tvrtki Photomath i istoimenoj mobilnoj aplikaciji koja za sto milijuna ljudi rješava matematičke zadatke. Sabol trenutno u svojim tvrtkama Photomath i Microblink prelazi brojku od 50 zaposlenih i, na temelju iskustva, smatra da je pravi trenutak da uvede formalni interni ustroj. I drugi iskusni poduzetnici smatraju da tvrtka s desetak ljudi može biti svojevrsna obitelj u kojoj ima nekoliko „katica za sve“, nakon 25 zaposlenih moraju se uvesti odgovornosti pojedinih čelnih ljudi, a s više od 50 ljudi potrebno je ustrojiti odjele. Svakako, rastom broja zaposlenih rastu i izazovi upravljanja te potrebe za novim alatima.

Najvažniji preduvjet

Marković smatra da mikrotvrtke koje ulaze u promjenu ne moraju imati alate kojima nadgledaju sve resurse tvrtke poput ERP-a (engl.: Enterprise Resource Planning – ERP). Kod srednje velikih kompanija uspjeh promjene podrazumijeva da je već sređena kompanijska infrastruktura: sveobuhvatno upravljanje resursima tvrtke, upravljanje ljudskim resursima, skladištem, podatcima, ali ne nužno u obliku softverskih rješenja poput ERP-a, CRM-a, HRM-a ili HCM-a (upravljanja ljudskim resursima ili kapitalom – engl.: Human Resource Management (HRM), Human Capital Management (HCM)), upravljanja skladištenjem ili, pak, skladištem podataka. Stoga mikrotvrtke za promjenu i njeno vođenje doista ne trebaju skupe alate, oni nisu nužni ni srednjim tvrtkama, ali su poželjni jer one moraju imati sređene i dokumentirane proizvodne procese da bi ih mogle mijenjati. Velikim je tvrtkama nužno sve nabrojeno i još niz alata krojenih po mjeri za njih ili njihovu branšu.

Najvažniji preduvjet, slažu se naši sugovornici, kao i stručnjaci za CM, jest svijest da je promjena nužna, a vrlo je važan osjećaj hitnosti koji odgovorna osoba treba proizvesti u radnicima.

Jedan dobar i jedan loš

Među velikim svjetskim korporacijama IBM je dobar primjer za uspješnu promjenu zato što je nekoliko puta u svojih 107 godina prošao transformaciju. Nakon pola stoljeća proizvodnje pisaćih strojeva okrenuli su se računalima, kojima su se primarno bavili sljedeća tri desetljeća. Budući da se IBM stalno okretao robama i uslugama s višom dodanom vrijednošću i višim profi tom, biznis s osobnim računalima 2005. prodaje Lenovu (2015. i PC-bazirane servere), iako je baš IBM razvio prvi PC. Kupuje i pripaja si konzultantske kompanije poput PwC Consultinga (2002.), SPSS-a (2009.) i The Weather Companyja (2016. godine), čime postaje jedna od najvećih konzultantskih korporacija na svijetu.

Loš je primjer Dell, proizvođač PC-a koji je izbacio posrednike i prodavao izravno potrošačima dok su IBM i Hewlett-Packard još prodavali većinu svojih proizvoda u fi zičkim dućanima. Kad je Dell u svoj način prodaje umiješao internet, konkurentima je pomeo pod, a prodaja mu je skočila do mjeseca. Desetljeće kasnije, dok su mobiteli počeli zamjenjivati PC-e, samo se u Aziji isplati proizvodnja jeftinih kompjutora, a veliki kupci zahtijevaju cjelovitu uslugu, a ne samo hardver. Dell je na to odgovorio ponudom mini laptopa, pametnih telefona i ostalih pomodnih proizvoda, ali nije više na čelu parade.

Ništa bez gazde

Primjeri svjetskih korporacija govore da je bitno osluškivati puls tržišta i ne ostati zadovoljan prvom promjenom čak i kad je ona jako dobra. Kao i pri preustroju ili reinženjeringu poslovnih procesa, iznimno je važno da je predsjednik uprave (ili barem jedan njen član) zadužen za promjenu i da je vodi. Bez takvog autoriteta i njegova stvarnog interesa nema promjene ili će ona biti samo kozmetika, odnosno bacanje novca. Naime, pokazuje praksa, svako diranje u kućice organigrama, svako zadiranje u ustroj tvrtke, svaka promjena radne rutine izaziva otpor i menadžera i radnika koje je potrebno motivirati da sudjeluju u promjeni i daju prijedloge za bolja rješenja. Oni najbolje znaju u kojim uvjetima rade i kako poboljšati posao.
Nikakva vizija napisana samo na papiru neće ih motivirati na to, ništa ih neće natjerati da sudjeluju u promjeni, sve dok ih prvi čovjek organizacije ne povede za sobom uz objašnjenje zašto je dobro napraviti promjenu. Uz promjenu, prilika je to da čelni ljudi čuju „ljude iz rovova“, niže menadžere u slučaju velikih tvrtki, i radnike, posebice one koji su dugo dio organizacije, one koji doista rade, a koji su u stanju dati pravu informaciju o tome kako se i što radi sada, a kako bi prema njihovu iskustvu trebalo mijenjati stvari.

Produktivni jetiji

Informiranje je pri promjeni iznimno važno: i ono vertikalno i horizontalno (i prema dolje i prema gore u strukturi) – da zaposlenici jednog odjela znaju što rade oni u drugome pa da izbjegnu ponavljanje pogrešaka, ali i da (pogotovo menadžeri) nauče iz dobrih praksi kako poboljšati procedure prema kojima rade.

Tih zaposlenika koji stvaraju dobre prakse vrlo je malo – lanjsko Gallupovo istraživanje govori da samo 15 posto zaposlenih radi s elanom, a još ih je manje kreativno i jako produktivno. Dobar upravitelj promjenama treba pronaći te „produktivne jetije“ te njihovim metodama podučiti ostale zaposlenike. Takvo je učenje ustvari rješavanje problema stare organizacije poslovanja, a ujedno je i prostor za velike uštede – smanjuje potrebe za konzultantima pri promjeni.

Simulacijom do učinaka autodisrupcije

Ipak, čini se da je najvažnije da tvrtka sama razvija usluge i proizvode koji su disruptivni za njeno dosadašnje poslovanje.

„Sve se kompanije moraju ponašati dualno i imati bimodalni menadžment – štititi postojeći biznis od kojega žive, ali i razvijati nove usluge od kojih će živjeti u nadolazeće tri do pet godina, tako da izdvoje ekipe koje uopće ne odgovaraju prvobitnom menadžmentu”, kaže Marković. Zadatak tih inovativnih ekipa jest eksperimentiranje i stvaranje novoga poslovnog modela koji je disruptivan za dotadašnje poslovanje, a da ironija bude veća, kompanija tako samoj sebi baca klip pod noge, što je ipak bolje nego da joj to učini netko drugi.

Budući da novi poslovni model još ne postoji, procjena budućeg poslovanja nakon autodisrupcije obavlja se simulacijama. No, ako je disrupcija toliko jaka da drastično mijenja tržište, nema simulacije koja može predvidjeti učinak snježne grude. Takvo se iznenađenje dogodilo pri evaluaciji Ubera prije njegova izlaska na burzu zato što se evaluacija radila na tržištu klasičnog taksiranja, a ne na tržištu jeftinog prijevoza Uberom i Lyftom te s još nizom sličnih aplikacija koje su potpuno redefi nirale tržište, što je teško predvidjeti.

Najgore: sjesti i plakati

Što raditi? Najgore je ne činiti ništa i čekati da vas vrijeme pregazi ili gubiti novac zato što se ne prepoznaje vrijeme za promjenu. Primjerice, jedna velika državna tvrtka donedavno je imala mainframe računalni sustav, kakav je bio „u modi“ prije pojave PC-a. Godišnje su održavanje tog sustava plaćali 18 milijuna kuna godišnje. Kada je njena uprava napokon odlučila modernizirati informatičku infrastrukturu, sve ono što je radilo mainframe računalo preseljeno je na serversku infrastrukturu i to je, s tri godine održavanja te uz novu infrastrukturu, plaćeno 18 milijuna kuna.

Kako bi o(p)stale na tržištu, tvrtke trebaju kontinuirano eksperimentirati i simulirati rezultate te čim se vidi da novi model drži vodu, žurno s time izići na tržište. Ali, ne naručiti studiju pa je spremiti u ladicu, nego se držati izreke američkih startupa: “If you need to fall – fall fast!”

Za napredne:
Kako možete upropastiti upravljanje promjenom

Igor Škevin